Эта статья о том, что внедряя такой полезный инструмент, как мотивацию по KPI, нужно помнить о здравом смысле и последствиях. Приведу пару примеров из практики, когда этот инструмент не помогал, а мешал работе.
1. KPI по прибыли.
В одной компании, занимающейся перепродажей металла, действовала мотивация менеджера на прибыль от сделки. Он получал % от разницы между ценой купленного и проданного металла. На первый взгляд – всё правильно. Однако, цена на металл колеблется и иногда довольно резко. В результате, на складе скопилось огромное количество меди, купленной ранее по высокой цене, а менеджер, вместо того чтобы её продавать, тратил своё время (деньги) на поиск новых поставщиков, у которых он мог бы купить медь дешевле и заработать больший %. Наличие на складе замороженных в товаре денег его не смущало. На вопрос , «не видит ли он ничего странного в таком расходовании ресурсов компании ?» он ответил: «нет, не видит, ведь это компания установила ему такой KPI».
Пример показывает, что мотивация закупщика только по одному из показателей (прибыли) не всегда достаточна. Если бы не было вообще никакого мотивационного KPI, здравый смысл возобладал бы, и менеджер поступил бы с большей пользой для своей компании.
2. KPI Уровень сервиса
В другой крупной компании с многотысячной номенклатурой, внедрили ERP. И стали считать Уровень Сервиса как один из ключевых KPI. Когда встал вопрос «улучшить уровень сервиса» вскрылось следующее: на многий товар был некорректно установлен Out of Stock Point = 1. То есть, товар считался «в наличии», если его была 1 шт на остатках в базе. Представьте себе обои с остатком 2 рулона, который «считался» как присутствующий на складе. Когда были проставлены корректные параметры Out of Stock Point, Уровень сервиса естественным образом не вырос, а снизился (позиций, отсутствующих на складе, стало больше чем было), и это имело негативные последствия для занимавшегося управлением товаром сотрудника. Он сделал «как лучше», но получил за это взыскание. Верная корректировка параметров «Уровня Сервиса» привела в итоге к демотивации и уходу из компании хорошего специалиста, сделавшего «как лучше для компании».
В этой компании так дорожили «Уровнем Сервиса», что руководство магазинов шло на маленькие хитрости: оно заводило каждый новый рулон линолеума как отдельный товар. В результате, остатки непроданных рулонов (обрезки) накапливались, и давали рост показателя Уровня Сервиса. В итоге, когда молодой инициативный сотрудник обратил на это внимание и устроил распродажу обрезков, показатель Уровня Сервиса резко упал и сотрудник получил строгое взыскание за то, что «ухудшил уровень сервиса». К такому же результату привело и объединение нескольких номенклатур-рулонов в один номенклатурный товар. Сотрудник, наведший порядок в управлении товаром и сделавший «как лучше», получил «как всегда».
Таким образом, использование KPI не гарантирует верную направленность усилий сотрудников. Часто они «заметают пыль под ковёр», чтобы получить большую премию или избежать взысканий. Причём часто в подобном глупом расходовании ресурсов может быть заинтересован не только рядовой сотрудник, но и его руководитель. Это одна из причин, почему аудит управления товаром рекомендуется осуществлять с помощью стороннего независимого специалиста.
Спасибо, верно подмечено 🙂