В защиту Дефицита

Дефици́т (от лат. deficit — недостаёт) — термин, означающий недостачу, недостаточность в чем-либо.
При управлении товарным запасом, Дефицит измеряется либо через % как «1 — % Уровня сервиса», либо через величину «Потерянных продаж» (сумма прогноза продаж в дни, когда товар был недоступен к продажам).
Часто Дефицит воспринимается как нечто исключительно негативное, с чем нужно непременно бороться и обязательно победить. И действительно, если причина возникновения дефицита в ошибочных настройках заказа или использовании некачественно обработанной статистики, в фиктивных резервах сотрудников, в перебоях поставок от поставщиков – с этими явлениями необходимо бороться.
Однако, не менее часто дефицит – вполне нормальное явление. Многие товары имеют такую статистику продаж, что пытаться поднять Уровень сервиса с 85 % до 95 % (снизить дефицит на 10 %) означает увеличить склад на месячный прогноз продаж. Таким образом, «выигрывая» 10 % продаж, мы «замораживаем» в складе дополнительный месячный оборот. При стоимости месячного кредита в 2 % на этот шаг можно идти лишь в случае, когда наценка на продаваемый товар выше чем 2%/0.10 = 20 % или данный товар берётся в кредит, длиннее чем оборачиваемость. В противном случае, «снизив дефицит» мы выиграем меньше денег, чем потеряем. Не говоря уже о работе со скоропортящимся товаром, когда попытка «снизить потерянные продажи» повлечёт дополнительно затраты на увеличение % списания просроченного товара.
Как же определить ту грань, за которой высокий уровень сервиса (низкий дефицит) перестаёт приносить компании прибыль, а начинает увеличивать затраты? Для этого служит анализ эффективности, который изначально предусмотрен в качественных программах по управлению запасами, таких как рекомендуемая мною Forecast Now. При желании, такой анализ можно сделать и в Excel. Не рассчитав точку «оптимального» дефицита, начинать с ним борьбу крайне не рекомендуется.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Индекс цитирования