Алексей Скородумов

В качестве целевого норматива при закупках товара используют в основном либо «Норматив Оборачиваемости» (или производный от неё «Норматив Складской Эффективности»), либо «Норматив Уровня Сервиса».
Оборачиваемость не стоит путать со Скоростью продаж. Скорость продаж – показывает, сколько товара (в штуках или деньгах) продаётся за единицу времени. Это спрос на товар. Норматив Оборачиваемости – связывает Скорость продаж и Склад и показывает, за сколько дней Ваш склад будет продан с той скоростью продаж, которую Вы прогнозируете. Эффективность склада (обычно используют годовую) рассчитывается как 365 (дней в году) делить на Оборачиваемость (в днях) умножить на Наценку. Эффективность склада показывает, какой процент возвращает бизнес от вложений в складской запас за год.
Так как складом может управлять закупщик (заказать товара можно и больше, и меньше), а спрос на товар и наценка при прочих равных условиях (маркетинговые усилия и конкуренция) остаются неизменными от него параметрами, то при одной и той же потенциальной Скорости продаж (спросе) Ваша Оборачиваемость и Эффективность могут быть разной.
На практике, при выставлении KPI закупщику, обычно стремятся повысить Складскую Эффективность (которая тем Выше, чем меньше дней занимает Оборачиваемость). Стремление понятное и логичное. Однако, часто спрос на товар столь не предсказуем, что попытка сэкономить на складе приводит к перебоям с наличием товара, потерянным продажам и потерянной прибыли. Получается, что заложив слишком низкий Норматив складского запаса (Оборачиваемости), Вы вместо ожидаемой Скорости продаж получите меньшую величину, так как Ваш клиент в нужный момент не найдёт товар на Вашем складе и купит его у конкурента.
Часто от продавцов программного продукта по управлению запасом можно услышать, что его программное решение само по себе, не прибегая к понятию Нормативной оборачиваемости, а обеспечивает Вам требуемый высокий Уровень сервиса (вероятность наличия товара на складе или процент не потерянных продаж). К таким утверждениям советую относиться настороженно. И смотреть, как именно считает его программа (что учитывается в алгоритме расчёта). Может оказаться, что Норматив Оборачиваемости всё же присутствует, но завуалирован через понятие Safety Stock (либо Оптимальный страховой запас) в момент прихода заказа, величина которого рассчитывается исходя из отклонения фактических продаж от среднего значения, например (с помощью различных хитрых формул). Таким образом, заявленный программным продуктом Уровень сервиса корректирует Вашу оборачиваемость, но не напрямую выставляя норматив оборачиваемости. А через некую формулу расчёта нормативного остатка, в которой участвует статистика продаж и Ваш норматив Уровня сервиса (таких формул множество, и каждый продавец программного продукта хвалит именно свою).
Что лучше, назначать при заказе Норматив оборачиваемости (например, оборачиваемость 30 дней), или доверять формулам, его высчитывающим в программе для каждого отдельного товара? Для корректного ответа на этот вопрос, желательно провести ретроспективный анализ по Вашей статистике. При этом советую обратить внимание на следующий Важный момент:
Не достаточно просто подобрать формулу, которая опишет факт ваших продаж и скажет Вам: если бы Вы заказ строили по такой-то формуле, то Ваша экономия составила бы столько-то. Важно, чтобы эта же формула работала и на следующий период.
Как можно это проверить? Разбейте, например, прошлый период на три участка. И не давайте аналитику партнёра (чью программу вы тестируете) информацию о третьем участке сразу. Пусть программа на основе первого периода рассчитает спрос для второго. А потом посмотрите, как эта же формула или методика угадает спрос для третьего периода на основе второго и первого. Может оказаться, что метод или формула прекрасно опишут уже состоявшийся факт (как физическое явление), но плохо спрогнозируют следующий. Причин этого множество, в качестве основных я бы назвал две:
1. Часто для готовых формул, высчитывающих норматив остатка на основе статистики и норматива Уровня Сервиса, крайне важно в какую именно точку состоялся факт продажи (во вторник или в следующий день, среду, например). Например, для ряда 4; 8 она выдаст один результат расчёта, а для 6;6 или 8;4 совершенно другой. На практике же, именно для Вашего бизнеса, это может быть не важно (пришёл ли клиент во вторник вечером или не успел, и поэтому купил в среду утром). Почему же программа так считает? Математический аппарат обработки статистики может относиться к состоявшемуся факту продаж с излишней строгостью и слишком мелкой детализацией, пытаясь уловить тенденцию, например (ниспадающую или рост) там, где улавливать её не следует…
2. При всей сложности математического аппарата с одной стороны, часто никакого внимания не уделяется Важнейшим параметрам с другой (например, верному расчёту потерянных продаж и их учёту в будущих расчётах, понятию отложенного спроса и тп). Получается, что расчёт пытается дать точность «до грамма», но при этом допускается погрешность «в килограммы». Естественно, что в будущем использование такой программы может привести к большим перекосам в заказах (даже большим, чем если б Вы просто продолжали бы использовать старый добрый норматив оборачиваемости).
Исходя из своего опыта, могу сказать, что чем больше собрано статистики за прошлый период, чем эта статистика лучше обработана и очищена, тем точнее результат Вы получите. Не зависимо от того, пытаетесь ли Вы сделать заказ (рассчитать оптимальный запас в момент прихода заказа) на основе Нормативного Уровня Сервиса, или на основе Норматива оборачиваемости. Чем меньше статистики продаж, тем больше поводов делать заказ на основе Норматива оборачиваемости (который, в отличие от Уровня Сервиса, может быть никак не связан с фактом продаж). Уровень Сервиса также может применяться как норматив, гибкость его расчёта может быть существенным плюсом для Вашего бизнеса. Но, применяя его вместо Норматива оборачиваемости, Вы должны быть твёрдо уверены в корректной очистке статистики, её достаточности и правильности формулы, используемой программой (на основе которой высчитывается Оптимальный запас и прогноз сбыта).
Если у Вас есть возможность выбора между целевым нормативом Уровня Сервиса и Нормативом оборачиваемости (или производным от него Нормативом Эффективности), я бы посоветовал ориентироваться при формировании заказа на тот из них, который при тех же ресурсах вложения в склад, даёт меньше потерянной прибыли за тот же временной отрезок. Рассчитать потерянную прибыль можно ретроспективным анализом. При этом опасайтесь «притягивания» формулы прогноза под будущий факт! Разбивайте прошлый период на участки и проверяйте, одинаково ли хорошо формула прогноза работает для второго участка на основе статистики первого и для третьего участка на основе статистики второго и первого.