Алексей Скородумов

Этот метод часто применяют для стратегического планирования. Основан он на оценке Внешних и Внутренних факторов. Внутренние факторы делят на группы  Strengths (сила) и Weaknesses (слабость), а внешние на Opporуtunities (возможности) и Threats (угрозы). Начальные буквы групп оцениваемых факторов S,W,O,T и послужили аббревиатурой «SWOT».

SWOT – анализ обычно проводится по заданию владельца или генерального директора компании группой высококвалифицированных специалистов из основных отделов (начальники отделов, ведущие специалисты) с участием «независимого» эксперта (не работающего в компании) в качестве «руководителя» группы. Такой приём  используют для устранения влияния «внутренних» личностных отношений на результат.

Пример SWOT-анализа:

Предположим, есть возможность выпустить новый вид кирпича. Директор предприятия решил взвесить «за» и «против» перед тем как отдать приказ о старте проекта и приказал провести SWOT-анализ.

Шаг 1. Описать цели (ожидания) от выпуска нового продукта. Описать причины развития продукта (почему потребитель его выбирает), мотивы (почему Вы хотите его производить)  и составить прогноз спроса.

Предположим, есть данные, что новый кирпич уже опробован в другом регионе и за год продаж заменил собой 10 % рынка традиционного кирпича (производством которого занимаетесь и Вы). В новом продукте на 20 % улучшены потребительские свойства при увеличении стоимости на 10 %. На Вашем рынке пока никто не наладил производство новинки, а у Вас есть такая возможность. Вы хотите опередить конкурентов и не допустить ухода Ваших клиентов к ним из-за отсутствия товара у Вас, но опасаетесь, что продвижение продукта займёт много сил и средств, и Ваша прибыль снизится.

Шаг 2. Опишите внутренние факторы. Каковы сильные и слабые стороны Вашей организации? Например, ответив на следующие вопросы:

 

• Чем вы сильнее или слабее в технологиях?
• Какие сильные/слабые стороны у вашего персонала?
• Какая сильная/слабая сторона вашего бренда?
• За что вас любят/не любят клиенты?
• Что у нас лучше/хуже чем у конкурентов?
• В каких еще сферах вы сильнее конкурентов / что ещё предлагают конкуренты такого, что не предлагаете вы?
• Что помогает/мешает развитию компании?
• Что помогает/мешает реализовывать инновации?
• В чем сила/слабость вашего маркетинга?
• В чём вы были впереди/позади конкурентов последнее время?

 

Предположим, вы провели совещание экспертов и  выявили следующие наиболее значимые сильные и слабые стороны.

 

Сильные:

1. Удобное расположение завода и склада, позволяет доставлять продукт 50 % клиентов региона дешевле, чем это предлагают конкуренты.
2. Достаточная площадь под производство и склады.
3. Современное оборудование.
4. Более Квалифицированный персонал, чем у конкурентов.
5. Лидер. Ваша доля на рынке 40 % объёма продаж.
6. Цена продукта не выше чем у конкурентов.
7. Последние три года происходит увеличение продаж на 10% (5% из них за счёт увеличения доли на рынке, и 5% — за счёт роста самого рынка).
8. Высокая рентабельность

 

Слабые:

1. Клиенты жалуются на наш отдел обслуживания, ваши конкуренты более обходительны и предусмотрительны, регулярно и вежливо работают с клиентами, всегда оповещая о состоянии заказа и сообщая об изменениях в прайсе и сроках.
2. Конкуренты успешнее вас развивают интернет продажу малых объёмов, у них лучше сайт, они лучше вас известны среди мелких потребителей
3. Слабая реклама в СМИ, опрос на улицах показывает 30 % узнаваемости марки по сравнению с 60 % узнаваемости конкурентов
4. Существенная часть квалифицированного персонала регулярно переходит к конкурентам на более высокую зарплату.
5. Некоторые конкуренты уже внедрили ERP системы, сильнее вас в автоматизации процессов и системной оценке. Готовы быстрее вас предоставлять по запросам потенциальных инвесторов любую отчётность.

Теперь можно приступить к описанию внешних факторов, то есть возможностей и угроз.

Шаг 3. Внимательно посмотрим на сильные стороны. Какие потенциальные возможности они дают?

Предположим, для вас наиболее важны следующие возможности:

1. Позиция лидера позволяет устанавливать уровень цен на рынке, так как именно на нас ориентируются прочие игроки
2. Производственный потенциал позволит в случае необходимости нарастить объём производства
3. Высокая рентабельность позволяет накапливать средства для будущих инноваций
4. Высокая доля на рынке и положительная динамика дают вам уверенность в привлечении дешёвых кредитов, если они потребуются.
5. В ближайшей перспективе в регионе ожидается ускорение роста рынка строительства до 10%, что даже с сохранением вашей доли на рынке даст увеличение продаж.
6. Накопленный опыт и объёмы перевозки вместе с удобным транспортным расположением (рядом с ж/д станцией и федеральной трассой) позволяют расширить сбыт и за пределы региона

Шаг 4. Внимательно рассмотрите слабые стороны и определите, какие риски они влекут за собой?

1. Отток высококвалифицированных технологов к конкурентам на более высокую зарплату. Может привести к потери лидерства по качеству товара.
2. Рост доли интернет продаж, в которых вы не являетесь лидерами
3. Родственные связи конкурентов в администрации региона ставят под сомнение новый госзаказ
4. Ухудшается ваша известность среди мелких потребителей, доля которых по прогнозам возрастёт
5. Есть риск что часть клиентов, недовольная сервисом обслуживания, уйдёт к конкурентам

 

Шаг 5. Сгруппируйте полученные результаты и занесите их в таблицу. Обсудите результат с экспертами по каждому пункту, нет ли замечаний? Все ли согласны с выявленными факторами и их значимостью? Внесите корректировки при необходимости.

 

 

На основе SWOT-анализа руководство намечает цели и ресурсы, сроки и ответственных за их достижение. Например, на основе данного SWOT-анализа руководство приняло следующие решения:
в ближайший год переоборудовать 5% производства под выпуск нового кирпича. Восполнить недостаток рекламы ценовым демпингом, выставив новый продукт всего на 5 % дороже старого. Не тратиться на продвижение, а просто включить новый кирпич в прайс. Такая оборонительная стратегия может быть успешна, так как в случае появления конкурентов с новым продуктом, Ваши клиенты сначала обратятся к Вам, и останутся вашими, так как у Вас цены будут ниже. К агрессивному «захвату» рынка Вы пока не готовы, и вполне разумно перед «рывком» накопить опыт нового производства и скопить деньги на усиление слабых сторон. До начала агрессивного захвата рынка, уделить внимание стратегическим опасностям, таким как риск потери ключевых специалистов и отставание в ERP технологии. Дать задание отделу кадров по улучшению KPI ключевых специалистов. Дать задание маркетингу проработать рекламную компанию по увеличению мелких интернет продаж. Сообщить об ожидаемых результатах и затратах. Поставить задачу по модернизации сайта для удобства мелких интернет-клиентов. Провести «разбор полётов» в клиентском отделе, выработать меры по улучшению сервиса.

Вполне возможны разные варианты действий на основе тех же самых данных SWOT-анализа. SWOT-анализ даёт лишь информацию для принятия решения, а не готовый рецепт. Та или иная расстановка приоритетов руководством имеет ту или иную степень риска. Разница лишь в том, осознанный ли этот риск (при качественном SWOT-анализе) или неосознанный, склонно ли руководство к более надёжному и менее прибыльному сценарию поведения или наоборот, готово рискнуть, чтобы быстрее получить возможную прибыль. Какой бы вариант ни был выбран, чем точнее будет проведён SWOT-анализ и получена информация для принятия решений  – тем с большей вероятностью будет достигнута именно та стратегическая цель, которая ставилась.