Этот метод часто применяют для стратегического планирования. Основан он на оценке Внешних и Внутренних факторов. Внутренние факторы делят на группы Strengths (сила) и Weaknesses (слабость), а внешние на Opporуtunities (возможности) и Threats (угрозы). Начальные буквы групп оцениваемых факторов S,W,O,T и послужили аббревиатурой «SWOT».
SWOT – анализ обычно проводится по заданию владельца или генерального директора компании группой высококвалифицированных специалистов из основных отделов (начальники отделов, ведущие специалисты) с участием «независимого» эксперта (не работающего в компании) в качестве «руководителя» группы. Такой приём используют для устранения влияния «внутренних» личностных отношений на результат.
Пример SWOT-анализа:
Предположим, есть возможность выпустить новый вид кирпича. Директор предприятия решил взвесить «за» и «против» перед тем как отдать приказ о старте проекта и приказал провести SWOT-анализ.
Шаг 1. Описать цели (ожидания) от выпуска нового продукта. Описать причины развития продукта (почему потребитель его выбирает), мотивы (почему Вы хотите его производить) и составить прогноз спроса.
Предположим, есть данные, что новый кирпич уже опробован в другом регионе и за год продаж заменил собой 10 % рынка традиционного кирпича (производством которого занимаетесь и Вы). В новом продукте на 20 % улучшены потребительские свойства при увеличении стоимости на 10 %. На Вашем рынке пока никто не наладил производство новинки, а у Вас есть такая возможность. Вы хотите опередить конкурентов и не допустить ухода Ваших клиентов к ним из-за отсутствия товара у Вас, но опасаетесь, что продвижение продукта займёт много сил и средств, и Ваша прибыль снизится.
Шаг 2. Опишите внутренние факторы. Каковы сильные и слабые стороны Вашей организации? Например, ответив на следующие вопросы:
- Чем вы сильнее или слабее в технологиях?
- Какие сильные/слабые стороны у вашего персонала?
- Какая сильная/слабая сторона вашего бренда?
- За что вас любят/не любят клиенты?
- Что у нас лучше/хуже чем у конкурентов?
- В каких еще сферах вы сильнее конкурентов / что ещё предлагают конкуренты такого, что не предлагаете вы?
- Что помогает/мешает развитию компании?
- Что помогает/мешает реализовывать инновации?
- В чем сила/слабость вашего маркетинга?
- В чём вы были впереди/позади конкурентов последнее время?
Предположим, вы провели совещание экспертов и выявили следующие наиболее значимые сильные и слабые стороны.
Сильные:
- Удобное расположение завода и склада, позволяет доставлять продукт 50 % клиентов региона дешевле, чем это предлагают конкуренты.
- Достаточная площадь под производство и склады.
- Современное оборудование.
- Более Квалифицированный персонал, чем у конкурентов.
- Лидер. Ваша доля на рынке 40 % объёма продаж.
- Цена продукта не выше чем у конкурентов.
- Последние три года происходит увеличение продаж на 10% (5% из них за счёт увеличения доли на рынке, и 5% — за счёт роста самого рынка).
- Высокая рентабельность
Слабые:
- Клиенты жалуются на наш отдел обслуживания, ваши конкуренты более обходительны и предусмотрительны, регулярно и вежливо работают с клиентами, всегда оповещая о состоянии заказа и сообщая об изменениях в прайсе и сроках.
- Конкуренты успешнее вас развивают интернет продажу малых объёмов, у них лучше сайт, они лучше вас известны среди мелких потребителей
- Слабая реклама в СМИ, опрос на улицах показывает 30 % узнаваемости марки по сравнению с 60 % узнаваемости конкурентов
- Существенная часть квалифицированного персонала регулярно переходит к конкурентам на более высокую зарплату.
- Некоторые конкуренты уже внедрили ERP системы, сильнее вас в автоматизации процессов и системной оценке. Готовы быстрее вас предоставлять по запросам потенциальных инвесторов любую отчётность.
Теперь можно приступить к описанию внешних факторов, то есть возможностей и угроз.
Шаг 3. Внимательно посмотрим на сильные стороны. Какие потенциальные возможности они дают?
Предположим, для вас наиболее важны следующие возможности:
- Позиция лидера позволяет устанавливать уровень цен на рынке, так как именно на нас ориентируются прочие игроки
- Производственный потенциал позволит в случае необходимости нарастить объём производства
- Высокая рентабельность позволяет накапливать средства для будущих инноваций
- Высокая доля на рынке и положительная динамика дают вам уверенность в привлечении дешёвых кредитов, если они потребуются.
- В ближайшей перспективе в регионе ожидается ускорение роста рынка строительства до 10%, что даже с сохранением вашей доли на рынке даст увеличение продаж.
- Накопленный опыт и объёмы перевозки вместе с удобным транспортным расположением (рядом с ж/д станцией и федеральной трассой) позволяют расширить сбыт и за пределы региона
Шаг 4. Внимательно рассмотрите слабые стороны и определите, какие риски они влекут за собой?
- Отток высококвалифицированных технологов к конкурентам на более высокую зарплату. Может привести к потери лидерства по качеству товара.
- Рост доли интернет продаж, в которых вы не являетесь лидерами
- Родственные связи конкурентов в администрации региона ставят под сомнение новый госзаказ
- Ухудшается ваша известность среди мелких потребителей, доля которых по прогнозам возрастёт
- Есть риск что часть клиентов, недовольная сервисом обслуживания, уйдёт к конкурентам
Шаг 5. Сгруппируйте полученные результаты и занесите их в таблицу. Обсудите результат с экспертами по каждому пункту, нет ли замечаний? Все ли согласны с выявленными факторами и их значимостью? Внесите корректировки при необходимости.
На основе SWOT-анализа руководство намечает цели и ресурсы, сроки и ответственных за их достижение. Например, на основе данного SWOT-анализа руководство приняло следующие решения:
в ближайший год переоборудовать 5% производства под выпуск нового кирпича. Восполнить недостаток рекламы ценовым демпингом, выставив новый продукт всего на 5 % дороже старого. Не тратиться на продвижение, а просто включить новый кирпич в прайс. Такая оборонительная стратегия может быть успешна, так как в случае появления конкурентов с новым продуктом, Ваши клиенты сначала обратятся к Вам, и останутся вашими, так как у Вас цены будут ниже. К агрессивному «захвату» рынка Вы пока не готовы, и вполне разумно перед «рывком» накопить опыт нового производства и скопить деньги на усиление слабых сторон. До начала агрессивного захвата рынка, уделить внимание стратегическим опасностям, таким как риск потери ключевых специалистов и отставание в ERP технологии. Дать задание отделу кадров по улучшению KPI ключевых специалистов. Дать задание маркетингу проработать рекламную компанию по увеличению мелких интернет продаж. Сообщить об ожидаемых результатах и затратах. Поставить задачу по модернизации сайта для удобства мелких интернет-клиентов. Провести «разбор полётов» в клиентском отделе, выработать меры по улучшению сервиса.
Вполне возможны разные варианты действий на основе тех же самых данных SWOT-анализа. SWOT-анализ даёт лишь информацию для принятия решения, а не готовый рецепт. Та или иная расстановка приоритетов руководством имеет ту или иную степень риска. Разница лишь в том, осознанный ли этот риск (при качественном SWOT-анализе) или неосознанный, склонно ли руководство к более надёжному и менее прибыльному сценарию поведения или наоборот, готово рискнуть, чтобы быстрее получить возможную прибыль. Какой бы вариант ни был выбран, чем точнее будет проведён SWOT-анализ и получена информация для принятия решений – тем с большей вероятностью будет достигнута именно та стратегическая цель, которая ставилась.
SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.