Уровень сервиса

Уровень сервиса (англ. Service level)

 Уровень сервиса – основной показатель качества обслуживания клиентов. Любое качество можно определять как «плохое» или «хорошее», однако в бизнесе предпочитают количественную оценку. Как же её получить на практике? Можно провести опрос клиентов и попросить проставить оценку от «1 до 10», сложить и вывести среднее. Можно выбрать ряд критериев и складывать общую оценку как сумму баллов. Так подсчитывают уровень сервиса в гостиничном бизнесе, например. Однако такой подход не всегда точен и не всегда возможен в торговых компаниях. В них уровень сервиса покупателя обычно оценивают  с помощью анализа статистики продаж и товарных остатков. Основных способов 3.

Первый способ: подсчитываем, какой % от ассортимента, представленного в магазине (либо заявленного в прайс-листе), был доступен покупателям в конкретный момент замера. Количество замеров  зависит от желаемой точности, их делают от одного раза в месяц до нескольких раз в день.

где

 – уровень сервиса «по наличию в товарной матрице»

Z – количество замеров

– количество позиций с остатком менее Out of Stock Point

M – общее количество позиций в «товарной матрице»

Out of Stock Point – определяет, какое количество товара является минимально достаточным для продаж. При фактическом остатке доступного к продажам товара меньше этого значения, товар считается «отсутствующим». Например, 1 штука банки сгущёнки не может быть «достаточным количеством», поскольку в реальном магазине может «затеряться», а даже если стоит на полке, может быть не замечена покупателем. А если и замечена – то покупатель может не купить её, так как хочет 2 или 3 банки сразу и не будет стоять очередь ради одной. Величину «Out of Stock Point» приравнивают либо к средней покупке, либо к минимальной выкладке, либо к минимальной упаковке.

Второй способ (самый популярный): оцениваем, сколько из 100 % возможных продаж клиентам состоялось в действительности. Разницу между 100 % и значением «уровня сервиса»,  мы «потеряли». Её так и называют  «потерянные продажи».

где

 – уровень сервиса «по потерянным продажам»

T – количество дней анализируемого прошлого периода

— фактические продажи в i-й день продаж. Рассчитывается только для тех дней, в которые фактический остаток был не меньше, чем Out of Stock Point.

— потерянные (несостоявшиеся по причине отсутствия товара) продажи в i-й день продаж. Рассчитывается только для тех дней, когда  фактический остаток был меньше чем Out of Stock Point.

Если в i-й период товар был на складе в достаточном количестве, то

Разница в результатах между первым и вторым способом расчёта уровня сервиса появляется из-за разной стоимости товарных позиций и разной частоты их продаж. Отсутствие 10 % позиций, которые продаются втрое чаще обычных (Уровень сервиса при этом = 90 % по первому способу расчёта), приведёт к 30 % потерянных продаж (Уровень сервиса при этом = 70 % по второму способу расчёта). Чем дороже цена отсутствующей позиции, тем больше потерянных продаж и разница в уровне сервиса по первому и второму способу расчёта.

Третий способ: вычисление % суммы отгрузок от суммы заказов. Часто применяется при взаимоотношениях оптовика или сети магазинов с поставщиком. То есть мы условно считаем, что недовыполненный поставщиком заказ это и есть потерянные продажи по вине поставщика. Такой способ оценки принято называть «Уровень сервиса по заказам». Обычно такую оценку делают в ценах закупки. Но иногда используют и цены реализации, и количество штук в заказах. Такую оценку часто применяют в претензиях к поставщикам. Для этого в договорах специально прописывают, например, что в случае «уровня сервиса по заказам» ниже 95 %, поставщик выплачивает штраф в 10% от суммы недопоставки.

 

— объём поставленного поставщиком товара по заказам

— объём в наших заказах поставщику

Среди теоретиков-толкователей можно встретить самые разные «классификации уровня сервиса». Например, широко распространена такая:

1-й тип : вероятность обнуления.
95% означает, что из 100 циклов поставок товара лишь в 5 запас к концу цикла обнулится
2-й тип : вероятный размер упущенного спроса.
95% означает, что из 100 единиц, заказанных клиентами, отсутствуют 5 единиц
3-й тип : вероятность неудовлетворения заказа клиента хотя бы по одной строке заказа
95% означает, что из 100 заказов лишь в 5 появится хотя бы одна строка, на которую запаса не хватит

По моему убеждению, для использования на практике нужно ориентироваться на тот способ расчёта «Уровня сервиса» (не зависимо от его названия), который поможет Вам дать сигнал к управленческим решениям. В подавляющем большинстве случаев это «вероятные упущенные продажи» или «уровень сервиса второго типа». Их можно сравнить с затратами на увеличение уровня сервиса и принять обоснованное решение: увеличивать ли товарный запас и предпринимать ли другие действия, например ускорение или увеличение частоты доставки (и повышать тем самым уровень сервиса, снижая потерянные продажи) или отказаться от подобного шага (затраты на увеличенный уровень сервиса не покроют той выгоды, которую дадут дополнительные продажи). Преимуществом этого метода над «вероятностью обнуления» является его объективная картина по группе товара вцелом, когда в группе есть несколько товаров разной цены. «Уровень сервиса первого типа» по группе = 95 % не скажет нам, какую сумму возможного спроса мы не удовлетворим.
Высокий «уровень сервиса» — НЕ ВСЕГДА ХОРОШО. Не понимание этого на практике приводило и приводит к серьёзным убыткам в торговых компаниях.
Часто высокий «уровень сервиса» свидетельствует о недостаточно широком ассортименте (то есть реально недопродажи есть, просто их «не видно», так как в матрице отсутствуют эти позиции). Высокий уровень сервиса может быть следствием необоснованно дорогой логистики. Высокий уровень сервиса может быть достигнут и путём неоправданно высоких вложений средств в складской запас, и невыгодным для компании использованием в матричной нише товара с низкой наценкой но более близким поставщиком. Задача закупщика — наиболее эффективно использовать деньги на закупку, то есть добиваться максимального уровня сервиса при том нормативном складском запасе и той наценке на товар, которые являются рентабельными нормативами для данного конкретного бизнеса.
Чем выше наценка — тем больший товарный запас допустимо держать на складе и больший уровень сервиса (больший товарный запас) можно поддерживать при прочих равных условиях.
Возводить «Уровень сервиса» в качестве самоцели и основного KPI закупщика — весьма опасная затея. На практике часто оборачивается неоправданным сокращением ассортимента и приводит к реальному снижению возможных продаж. Использование при расчёте Уровня сервиса «штук» вместо «денег», циклов поставок и тп. может привести на практике к «размазыванию» скудного бюджета закупок на позиции групп В и С в ущерб группе «А» и снижению общих продаж (при формальном более высоком показателе «уровня сервиса»). Излишняя и не сбалансированная другими KPI мотивация закупщика на «более высокий уровень сервиса» вполне может привести к конечному ухудшению финансового состояния компании.

Как повысить «уровень сервиса»?

В реальной жизни, в процессе переговоров с потенциальным клиентом со стороны поставщика традиционно сообщается, что он «повысит уровень сервиса» и «будет лучше обслуживать своих клиентов». Чтобы подобные заявления стали реальностью, необходимо предпринять определённые конкретные шаги. Ибо, как всем давно известно, если ничего не предпринимать, то вероятность улучшения невысока.

Улучшить уровень сервиса при прочих равных можно следующими способами:

1 – увеличить складской запас по всем позициям

2 —  перевести своих регулярных клиентов на более частые  заказы

3- увеличить количество регулярных клиентов

4 – собирать предварительные заказы от клиентов

5- мотивировать клиентов на заказ из того, что есть на складе (брать аналог в случае отсутствия желаемого товара)

6 – сократить ассортимент, увеличив при этом запас по оставшимся  позициям

7 – перевести своих поставщиков на более частую регулярность поставок

8 – сократить реальное время от момента заказа поставщику до момента прихода на склад

            Спрогнозировать изменение уровня сервиса на будущее Вы сможете после того, как определите, а что изменится в сравнении с настоящим? Например, Вы ожидаете, что сумеете за счёт более чёткой работы с поставщиками уменьшить «Lead Time» на 7 дней, а высвободившиеся при этом ресурсы лягут на склад  и увеличат его товарный  запас на 7 дней продаж. Тогда можно составить зависимость «Складской запас / Уровень сервиса» на основе прошлой статистики и спрогнозировать размер увеличения Уровня сервиса от Увеличения доступного склада. Эту же работу можно проделать и по другим мероприятиям. Просто так, случайно, уровень сервиса тоже может измениться (клиенты сами по себе, вдруг, без видимой причины, начнут хотеть то, что есть на складе и не хотеть того, чего на складе нет, или наоборот), вот только спрогнозировать такие изменения заранее Вы не сможете.

2 комментариев на “Уровень сервиса

  1. Дмитрий

    Помогите с таким вопросом: у нас в программе установлен уровень сервиса 98%, я делаю заказы своим поставщикам своевременно, согласно рекомендациям программы, а магазины постоянно жалуются, что товара не достаточно и много недовольных клиентов. Меня вечно обвиняют в том, что я неправильно заказал товар. Но как неправильно, если 98 % это очень высокий уровень сервиса? Что мне делать?

    1. Алексей Скородумов Автор

      Дмитрий, мне трудно дать вам точный совет, не зная деталей. Общие рекомендации:
      1. Узнайте, действительно ли в магазинах был перебой с товаром. Для этого посмотрите остатки и продажи в динамике по дням.
      2. Если выяснится что да, перебои с наличием были, то в этом действительно есть Ваша вина как закупщика. То, что Вы вовремя нажимали кнопку «сформировать заказ», пользуясь при этом неким инструментом (программой), не снимает Вашей
      ответственности за то, что заказ был сформирован не точно. Причин может быть несколько — от неверных технических настроек (время в пути, цикл поставки и тп), до неверного прогнозирования спроса (не учтены важные факторы из разряда сезонности, потерянных продаж или зависимости спроса от цены). И это повлияло в итоге на неверное определение страхового запаса на основе целевого уровня сервиса (ваши 98 % целевого уровня сервиса — они в итоге нужны именно для этого). Часто в программах «автоматизированных закупок» используют целевой Сервис 1-го уровня. Его проще считать, он требует меньше исходных данных и даёт максимальный эффект при презентациях от сокращения склада при высоком заявленном уровне типа 98%. Однако, по факту, его «уровень сервиса в 98%» часто соответствуют «60-70%» уровня сервиса 2-го уровня, учитывающего потерянные продажи. Своё мнение о причинах широкого распространения подобной ошибки я изложу в отдельной статье Почему высокий целевой уровень сервиса в 98 % не спас от дефицита товара .
      Если вопрос остался — свяжитесь со мной, поговорим более подробно.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Индекс цитирования