Бюджетирование закупок. Коррекция расчётного заказа «под бюджет».

Бюджетирование закупок часто применяют в оптовых торговых компаниях, закупающих товар на свой склад. Обычно Бюджет Закупок появляется после утверждения Плана продаж и определения Нормативного складского запаса.

Годовой Бюджет Закупок обычно утверждается в декабре на весь следующий год. Месячный бюджет закупок корректируется ежемесячно в начале текущего месяца на размер отклонений фактических продаж от плановых продаж в прошедшем месяце. Фактический Бюджет закупок может быть меньше планового, если фактические продажи были меньше планового уровня и наоборот, больше планового, когда фактические продажи превысили план, в результате чего склад с товаром стал меньше нормативного значения.

Пример корректировки Бюджета Закупок с учётом факта продаж, ситуация на начало мая.

 

Анализируя ситуацию в начале мая, мы ещё не знаем, насколько факт продаж в мае отклонится от плана.  Но мы уже понимаем, что за счёт превышения продаж апреля над планом, нужно увеличить закупки в мае на 12 единиц (с 60 до 72).  Применив АВС-XYZ анализ, можно легко распределить бюджет закупок по группам:

 

Казалось бы, всё просто и быстро, делаем «заказ» = «бюджет». Однако, во-первых, на практике при широком ассортименте неизбежно возникают ситуации, когда, например, одна из позиций группы A_Y (Товар_5) оказалась в дефиците, и требует заказа. Прогноз склада по позициям группы A_Y (Товар_4 + Товар_5) превышает нормативный на начало июня на 10 единиц (69 + 15 — 15 — 15 = 54) > (16 + 28 = 44) и не требует заказа, но конкретный склад по одной конкретной позиции Товар_5 остро нуждается в пополнении. Ниже приведён пример, когда по расчёту нам нужно заказать 112 единиц, а бюджет выделен всего на 72 единицы.

 

Ситуация, когда «расчётный» заказ по формулам отличается от планового бюджета закупок, возникает очень часто. И нужно сделать выбор: или заказ под бюджет или заказ под расчёт. В подобной ситуации оптовые торговые компании обычно ориентируются на «Бюджет», то есть корректируют  расчётный заказ (сокращают 112 до 72), в то время как розничные магазины и сети чаще ориентируются на «расчёт», то есть реальную текущую потребность (оставляют заказ 112, получая превышение склада над планом). Такая разница в подходах вызвана тем фактом, что «розница» и «сети», как правило, работают с поставщиками-оптовиками на условиях кредита и быстрой поставки, успевая за время кредита делать полный оборот товарного запаса. Их не интересует, откуда поставщик возьмёт товар, какой запас склада вынужден держать под обеспечение потребностей сетей, сколько времени ждёт производства и доставки. А в случае отсутствия товара у поставщика-оптовика, торговые «сети» свои риски возмещают штрафами. У оптовика, как правило, жёстче финансовая зависимость, ему труднее «достать» деньги на незапланированную закупку. Кроме того, оптовику часто физически невозможно резко отклониться от согласованного с производителем годового объёма закупок. Он не может резко снизить заказ, так как лишится бонусов. Не всегда он может и увеличить заказ, так как размер кредита ограничен или сырья может не оказаться физически.  Сети сталкиваются с подобными проблемами и коррекцией «расчётного» заказа под «бюджет» только в случае работы с производителем-фабрикой напрямую и вынуждены выбирать оговоренный объём товара в определённое время. Также коррекция расчётных закупок в сетях возможна в случае низкой заинтересованности со стороны поставщика, когда он работает с ними в рамках недостаточного кредитного лимита (сети и купили бы больше, но им не позволяет поставщик).

Итак,   потребность в закупках (расчётный заказ по формулам) равен 112 единицам товара, а бюджет всего на 72 единицы, и мы решили сократить  расчётный заказ «под бюджет», то есть сделать его равным бюджету. Как это осуществить с минимальным ущербом для себя? Предлагаю действовать по следующему алгоритму:

  1. Восполняем запас до уровня месячных продаж в первую очередь по группе А . Товар группы «А» – имеет больше шансов на продажу и его отсутствие сильнее отразится на итоговых продажах. Внутри А – в первую очередь по Х, затем Y и Z.

Затем восполняем запас до уровня месячных продаж по В, а затем по С. «Новинки» без статистики продаж в условиях дефицита бюджета следует рассматривать только после заказа хотя-бы месячной потребности в товаре с зафиксированной статистикой продаж.

  1. Добившись «месячного» запаса по всем группам, приступать к доведению «склада» до нормативного. Делать это нужно шагами, итерациями. При этом, группе «А» на каждой итерации добавлять больше, чем группе «В», а группе «В» больше, чем «С». Например, в пропорциях 3:2:1

Пошагово составление расчётного заказа под бюджет выглядит так:

 

Может возникнуть и обратная ситуация, когда «бюджет» больше расчётного заказа.  Как ни странно, рекомендации по его приведению к бюджету схожие. Ошибкой будет воспользоваться «лишними» деньгами для расширения ассортимента и увеличения запаса по новинкам (если это не вызвано ликвидацией позиций ОП). Вы не сможете поддерживать  широкий ассортимент всё время, и, израсходовав сейчас ресурс на новинки, столкнётесь  потом  с дефицитом в матрице по группе А.

Приоритеты при заказе аналогичного товара от разных поставщиков:

В первую очередь выкупать товар собственных марок (залог будущей независимости).

Во вторую очередь сохранять стратегическое сотрудничество.  То есть придерживаться запланированных объёмов закупок с теми поставщиками, работа с которыми была особо выгодной (высокая наценка, длинный кредит, и тп) на протяжении нескольких последних периодов.

В третью очередь делать заказ у поставщиков, чей товар показал высокую динамику продаж.

Выгода обычно приоритетнее динамики продаж, так как поставщик с хорошей динамикой рано или поздно расширит своё присутствие и у Ваших конкурентов. И тогда окажется, что Вы, увеличивая его долю в ущерб собственной прибыли или доле собственного товара, работали больше на него, чем на себя. Да, его товар сейчас «легче» могут продать Ваши менеджеры, но в итоге Вы получите денег меньше, потратив ту же самую величину выделенного бюджета. Совсем резать узнаваемый товар с более низкой наценкой, конечно, нельзя, но не усердствовать в его закупках и одновременно переводить клиентов на аналогичный товар от поставщиков с более выгодными для Вас условиями – вполне возможно.

При дефиците бюджета, менеджер по закупкам обычно согласовывает приоритеты с отделом продаж и маркетингом. Как минимум, ставит их в известность  о сделанном выборе поставщиков и товаров.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Индекс цитирования