KPI

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели результата деятельности. Они нужны и для определения эффективности работы компании, и для мотивации сотрудников именно на тот результат, к которому компания стремится. Плановое и сверхплановое достижение KPI должно сопровождаться поощрением сотрудника. Важно, чтобы отобранные в KPI показатели зависели от профессионализма и работоспособности конкретного сотрудника. Неверно подобранные KPI приводят к обратному, негативному эффекту. Если премия сотрудника будет зависеть от показателей, на которые он не влияет, у сотрудника будет ниже мотивация добросовестно улучшать то, на что он реально может повлиять. Обычно выбирают три-четыре показателя KPI и утверждают расчёт премии на их основе.

На что влияет менеджер по закупкам и как его поощрить? Чаще других можно встретить следующие показатели, включаемые в KPI.

Объём продаж. Revenue, turnover, income, sale:

где n – количество проданных вещей в рассматриваемый период

Валовая Прибыль. PV (Profit Volume)

где:  (cost of goods sold) – себестоимость проданной единицы товара. На практике часто трудно рассчитать все издержки на единицу товара, поэтому учитывают в себестоимости только инвойс и транспорт. Однако, иногда в себестоимость включают все издержки, связанные с реализацией товара, включая аренду склада, зарплаты сотрудников  и налоги. Это даёт возможность рассчитать «чистую прибыль» вместо «валовой прибыли».

Наценка. Markup:

Маржинальность. Gross Margin:

Оборачиваемость складского запаса. Turnover cycle

Оборачиваемость показывает, сколько дней занимает продажа складского запаса. Средний складской запас  (или  ) и продажа должны быть в одних единицах, в штуках или в денежном эквиваленте. Так как  мы обычно считаем в себестоимости (фактической цены реализации ещё не знаем), то и в формуле используем продажу в COGS, а не Revenue.

Иногда, вместо оборачиваемости, применяют «Коэффициент оборота», который показывает, сколько раз в год успевает обернуться складской запас.

Часто, вместо оборачиваемости, применяют «Коэффициент складского запаса», который показывает, на сколько месяцев продаж хватает нашего среднего складского запаса.

Эффективность складского запаса  (return on inventory investment)показывает, какой % в год приносит размещение капитала в складском запасе. Чем она выше, тем лучше.

Часто используют  очищенный показатель «эффективности собственных вложений в склад». Например, если средний складской запас = 2.4, но этот товар мы берём в кредит 60 дней, то в формулу попадает не 2.4, а 2.4-(60/30) = 0.4 (именно столько времени работают «наши» деньги совершая один оборот, остальные 2 месяца – за счёт денег кредитора).

Разберём пример.

Есть два альтернативных товара с одинаковой стоимостью закупки. Предполагаем, что имеем фиксированное место под склад на 25 единиц того или иного товара. Мы должны включить в ассортимент лишь один из двух товаров. У нас есть статистика продаж и того и другого, на основе которой мы предполагаем, что при заполненном складе первый продастся  с наценкой 27 % в количестве 150 единиц в год, а второй продастся с наценкой 25 % 125 единиц в год. Какой товар выбрать?

Подсчитаем Эффективность Складского Запаса. Для первого товара это 27%*(150/25) = 162%, а для второго товара 25%*(125/25)=125%. Если оба товара имеют одинаковые условия поставки, то выбираем первый товар, так как он нам приносит на 37% в год больше при тех же вложениях. Предположим, что второй товар нам предложили брать в бесплатный кредит на два месяца, а первый только по предоплате. «Эффективность собственных вложений» существенно изменится.  собственных вложений для первого товара так и останется 12/(150/25)=2.0, а вот для второго товара   собственных вложений станет равным 12/(125/25)-Кредит  =2.4-2.0=0.4, а эффективность вложений станет равной  25%*12/0.4 = 750%. В условиях, когда нет возможности кредитоваться, вывод очевиден – надо брать второй товар.

А теперь усложним условия задачи. Предположим, что мы можем взять любой кредит на любой срок под 3 % в месяц. И наши собственные деньги вообще не будут участвовать в складском запасе. Показатель «эффективности собственных вложений в склад» перестаёт работать (их не будет вообще). Что же делать в этом случае?  Самый простой способ – возврат к формуле Складской эффективности, но с учётом (в случае платного кредита) его годовой стоимости: 3%*12=36% в год. В ситуации из примера, эффективность первого товара уменьшится на 36% и составит 162%-36%=126% годовых. Выданный же поставщиком бесплатный кредит на 2 месяца на второй товар добавляет 2*3%=6% к расчёту. И эффективность вложений во второй товар станет = 125%+6% = 131%.

Вывод: показатель один из важнейших, но его корректный расчёт требует внимания и знания условий работы. Кроме того, смотря на то, что эффективность является важнейшим показателем и широко используется для ранжирования (отбора) поставщиков и товаров для ассортиментной матрицы, использовать только её одну – рискованно. Закупщики могут начать заказывать только товар с высокой наценкой, при этом снизится общий товарооборот и общая прибыль.

Уровень сервиса. Уровень потерянных продаж. Показывает, насколько часто клиенты сталкиваются с отсутствием товара и не могут удовлетворить свой спрос. Подробнее этот важнейший показатель рассмотрен в отдельной главе. Включение его в мотивацию стимулирует закупщика на создание сбалансированной матрицы и глубины, а не «распылять» ресурс на позиции, поддержание которых невозможно в рамках выделенного бюджета.

Доля групп ABCN структуре склада. Как KPI часто задаётся минимальная доля группы «А» в складе (если фактический уровень ниже, то применяют понижающий коэффициент) и максимальная доля групп «С» и «N» (если фактический  уровень выше, то применяют понижающий коэффициент). Мотивирует закупщика не увлекаться рискованным ассортиментом, с которым возможны проблемы со сбытом в будущем.

В закупках, как и многих других сложных процессах, довольно легко получить быстрое сиюминутное улучшение за счёт ухудшения будущего. К сожалению, подобное явление широко распространено. Вызвано, прежде всего, желанием сотрудников отрапортовать об успехе и получить поощрение, без заботы об испорченной структуре склада и будущих убытках.

Например, если на деньги от продажи группы «А», вместо пополнения запаса группы «А», заказать широкий ассортимент нового товара, то сначала произойдёт рост продаж. К продажам основного товара группы «А» добавятся продажи новинок. Премии первое время будут огромны. Но когда запас группы «А» истощится, а на складах останется лишь нераспроданная часть новинок, продажи начнут падать. Ведь деньги группы «А» были потрачены на товар дополнительного ассортимента и теперь заморожены в складе в неудачных новинках, ставших группой «С». Если бы изначально деньги были потрачены в верных пропорциях, не было бы всплеска от продажи новинок, но и не было бы падения продаж в будущем. Поэтому нужно соблюдать пропорции и поддерживать долю товара группы «А» в структуре склада.

 

Доля неликвидов в структуре склада. К неликвидам обычно относят товар, пролежавший на складе существенный срок (более 4-х месяцев) без продаж, либо с незначительными продажами (с плохим показателем оборачиваемости).

Выполнения графика (своевременность стандартных действий). Относится к составлению заказов, отгрузок, общению с поставщиками (звонки, переписка, посещение). Применяется в больших компаниях с высоким уровнем формализации процессов. Иногда имеет смысл, но излишне увлекаться не рекомендуется.

Доля товара с альтернативными поставщиками. Показывает, какая доля склада может быть быстро заменена (переключена) на  альтернативного поставщика. Такой KPI имеет смысл вводить при высоком риске прекращения отношений с поставщиками.

В системе мотивации обычно устанавливают границу максимальной премии, например в 2 оклада. Формула расчёта премии у менеджера по закупкам на основе KPI может выглядеть следующим образом:

Пример назначения коэффициента в зависимости от отношения факта к плану. Для каждого показателя может быть своя шкала.

 

Процент выполнения плана Коэффициент (% оклада в премию)
Выполнение плана менее 50% 0
Выполнение плана 51-74% 0,5% за 1 % плана свыше 50%
Выполнение плана на 75-99% 12.5% + 1% за 1% плана свыше 75%
Выполнение плана 100-120% 37.5% + 1,5% за каждый % свыше 100%
Выполнение плана более 120% 67.5% +3 % (стимулируем) или +0,5% (сдерживаем) за каждый % свыше 120%

 

Рассмотрим пример расчёта премии менеджера по закупкам с  применением KPI.
Например, ставка оклада менеджера = 1000 $. Продажи составили 107 млн. $ при плане в 100 млн. $, Доля группы «А» в складе составила 57% при плане 80%, Уровень сервиса составил 58% при плане 90%, складская эффективность составила 90% при плане 100%. Шкала по всем показателям для простоты соответствует шкале приведённой выше. Итак,

 за 107/100 = 107 % от плана составит 37.5%+7*1.5%=48%.  за 57/80 = 71% от плана составит 21%*0.5 = 10.5%.   за 58/90 = 64% от плана = 0.5*14=7%.   за 90/100 =90% от плана составит 12.5%+15*1=27.5%. Итоговая премия составит: 1000$*(48%+10.5%+7%+27.5%)= 930 $.

Какие именно показатели включить в формулу премии менеджера по закупкам закупщика в качестве  KPI, и какую шкалу коэффициентов применить, зависит от оперативных целей. Регулярно (раз в полгода, год) формулу пересматривают, чтобы мотивировать сотрудника именно на тот результат, который именно сейчас важен. Например, на этапе роста больший упор делают на захват рынка (то есть рост продаж). После того как добились высокой доли на рынке, на первое место выступает эффективность. Чем хуже структура склада – тем выше усилия (больше коэффициенты) составляющей, направленной на её улучшение (повышение доли группы «А», избавление от неликвидов).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Индекс цитирования