В защиту Дефицита

Дефици́т (от лат. deficit — недостаёт) — термин, означающий недостачу, недостаточность в чем-либо.
При управлении товарным запасом, Дефицит измеряется либо через % как «1 — % Уровня сервиса», либо через величину «Потерянных продаж» (сумма прогноза продаж в дни, когда товар был недоступен к продажам).
Часто Дефицит воспринимается как нечто исключительно негативное, с чем нужно непременно бороться и обязательно победить. И действительно, если причина возникновения дефицита в ошибочных настройках заказа или использовании некачественно обработанной статистики, в фиктивных резервах сотрудников, в перебоях поставок от поставщиков – с этими явлениями необходимо бороться.
Однако, не менее часто дефицит – вполне нормальное явление. Многие товары имеют такую статистику продаж, что пытаться поднять Уровень сервиса с 85 % до 95 % (снизить дефицит на 10 %) означает увеличить склад на месячный прогноз продаж. Таким образом, «выигрывая» 10 % продаж, мы «замораживаем» в складе дополнительный месячный оборот. При стоимости месячного кредита в 2 % на этот шаг можно идти лишь в случае, когда наценка на продаваемый товар выше чем 2%/0.10 = 20 % или данный товар берётся в кредит, длиннее чем оборачиваемость. В противном случае, «снизив дефицит» мы выиграем меньше денег, чем потеряем. Не говоря уже о работе со скоропортящимся товаром, когда попытка «снизить потерянные продажи» повлечёт дополнительно затраты на увеличение % списания просроченного товара.
Как же определить ту грань, за которой высокий уровень сервиса (низкий дефицит) перестаёт приносить компании прибыль, а начинает увеличивать затраты? Для этого служит анализ эффективности, который изначально предусмотрен в качественных программах по управлению запасами. При желании, такой анализ можно сделать и в Excel. Не рассчитав точку «оптимального» дефицита, начинать с ним борьбу крайне не рекомендуется.

Почему нельзя применять АВС анализ в штуках или без предварительной обработки статистики?

Основной задачей АВС анализа на практике является ранжирование товара или поставщиков, то есть его применяют для того, чтобы оптимизировать ассортимент или поставщиков (сократить нерентабельных из группы «С» и сконцентрироваться наиболее ценных для компании из группы «А»).
Предположим теперь, что в неком магазине провели АВС анализ «в штуках», и в группу А попал товар «открытка» с продажами 100 шт/месяц, а в группу «С» попал товар «двигатель» с продажами 2 шт/мес. Ценность такого АВС анализа «в штуках» для принятия решения по оптимизации товарного ассортимента нулевая. Поэтому проводить АВС анализ рекомендуется «в деньгах». В этом случае «двигатель» с продажами 200000руб/мес оказался бы в группе «А» , а «открытка» с продажами 8000 руб/мес оказалась бы в группе «С».
Если ассортимент столь разнороден, как в примере, то для принятия решения по коррекции товарной матрицы, товары должны быть разделены по группам и внутри каждой проведён свой АВС анализ. Ведь, возможно, «открытка» является важной частью сбалансированной товарной матрицы магазина, и имея продажи 8000 руб/мес выглядит весьма привлекательно относительно других товаров своей группы.
Второй важный момент, о котором часто забывают: для АВС анализа с целью корректировки матрицы желательно брать не просто «продажи», а «хорошие продажи» — те, которые выгодны компании (имеют наценку не ниже нормативной).
Так, например, может оказаться, что продажа какого-то товара прошла с большой скидкой и не принесла прибыли компании, но за счёт значительного объёма продаж этот товар попал в группу «А». Если бы работало условие «рассматривать только продажи с наценкой выше норматива» — такой товар «отсеялся бы» и не попал бы в группу «А».

Коррекция расчётного заказа в кризис

Всплеск продаж в декабре 2014 года (по старым, ещё низким ценам) наблюдался по многим непродовольственным товарам. Автоматизированные системы управления товаром уловили тенденцию роста спроса и предлагают повысить закупки по продаваемым позициям. Многие закупщики не доверяют такому прогнозу, переключаются на «ручное управление» и снижают «расчётное» значение. Их аргументы таковы:
1. так как закупочные цены у поставщиков выросли, то спрос на товар по новым высоким ценам будет ниже.
2. поскольку многие товары были куплены «впрок», под воздействием общего ажиотажа в попытке «сохранить сбережения», то в будущий период произойдёт не рост, а спад продаж такого товара.
Как же учесть «ажиотажную» составляющую в продажах и будущее изменение спроса не ручной корректировкой, а системно?
Для этого:
1. Введите дополнительную группировку номенклатуры в зависимости от того, как спрос будет вести себя в кризис. Например, на отечественный товар дешевого сегмента спрос существенно вырастет, отнесите такой товар к группе 1. На импортный товар дорогого сегмента спрос существенно упадёт, отнесите такой товар к группе 2. На импортный товар дешёвого и среднего сегмента, не имеющий аналогов, спрос не изменится, отнесите его к группе 3.
2. Создайте несколько (по числу групп) профилей кризисного спроса, которые наложите сверху имеющегося для каждой товарной группы профиля сезонности. Сумма месячных коэффициентов каждого из таких профилей может быть как больше 12, так и меньше 12.
3. Очистите статистику (например, декабря 2014 г) от ажиотажного спроса. Если это сделать Вам сложно, то просто не учитывайте продажи такого месяца с ажиотажным спросом в расчётах закупок.
Таким образом, Вы быстро получите адаптированный расчёт потребности по всему ассортименту, не требующий дополнительной ручной корректировки.

И снова кризис, и снова «неликвиды». Что с ними делать?!

Резкий рост курса валюты вызывает резкое удорожание импортного товара, отражается на спросе и естественным образом приводит к изменению в структуре складских остатков и показателях оборачиваемости. Часть товара, ещё недавно хорошо продаваемого вдруг резко останавливается в продажах, так как потребитель либо переключается на более дешёвый аналог (отечественный или зарубежный), либо отказывается от покупки, расходуя свой уменьшившийся бюджет на другие товары первой необходимости. Таким образом, продажи дорогого импортного товара при росте курса валюты обычно падают, а продажи дешёвого импортного товара и отечественного товара-аналога обычно растут.
Это приводит к временному нарушению баланса обеспеченности товарной матрицы: появляются «дыры» в ассортименте с возросшим спросом и «переизбыток» по товару со снизившимся спросом.
В подобной ситуации нередко можно наблюдать обострение критики отдела закупок (обычно со стороны бухгалтерии и финансового отдела) в неэффективном управлении складским запасом и росте «неликвидных товаров», к которым традиционно относят товар с низкой оборачиваемостью.
Итак, прежде чем «выписывать рецепт» избавления от неликвидов, давайте определимся: с чем, собственно, собираемся бороться.
Что же такое неликвиды? Существуют разные определения.
Я придерживаюсь такого: «неликвид»- это товар с оборачиваемостью («ликвидностью») ниже нормативной по группе товара, к которой он относится.
В самом определении видна связь «неликвида» со складским остатком и продажами. То есть, один и тот же товар Х может быть «неликвидом» при складском остатке Y и продажах y, но перестать быть неликвидом при складе Y/2 или продажах 2*y. Таким образом, «бороться» с подобными неликвидами можно двумя способами: сократить временно закупки на склад или увеличить продажи.
Выводить из матрицы, «распродавать» и «избавляться» от такого товара – рецепт весьма опасный. Тем не менее, желание «избавиться от неликвида» в буквальном смысле (исключив из матрицы и распродав) встречается довольно часто. Моё мнение – это следствие неверного восприятия слова «неликвид» как чего-то ненужного, старого, негодного к продажам.
Дыма без огня не бывает, поэтому пару слов о том, что же понимают под «неликвидом» те, кто стремится быстрее «распродать» его.
1. Бракованный товар. Например, холодильник с царапиной или ткань с дефектом.
2. Остатки, обрезки, неполные комплекты. Например, остаток от рулона линолеума в 2 м2.
3. Товар старых коллекций. Такой товар может иметь отличную оборачиваемость, но больше не выпускается и не может быть закуплен, на рынке появляются его аналоги.
4. Товар, исключённый из товарной матрицы по причине прекращения отношений с поставщиком.
Брак и остатки, старый и исключённый из ассортиментной матрицы товар действительно не должен задерживаться на складах, его надо «распродать» как можно быстрее. Для этого на него обычно назначают скидку и вводят дополнительную мотивацию менеджерам по продажам (повышенный % с продаж). Но не надо путать такой товар с «неликвидами» — нормальным товаром из ассортиментной матрицы, оборачиваемость которого по разным причинам хуже нормативной.

Хотели «как лучше», а получили «как всегда»: когда KPI больше вредит, чем помогает.

Эта статья о том, что внедряя такой полезный инструмент, как мотивацию по KPI, нужно помнить о здравом смысле и последствиях. Приведу пару примеров из практики, когда этот инструмент не помогал, а мешал работе.
1. KPI по прибыли.
В одной компании, занимающейся перепродажей металла, действовала мотивация менеджера на прибыль от сделки. Он получал % от разницы между ценой купленного и проданного металла. На первый взгляд – всё правильно. Однако, цена на металл колеблется и иногда довольно резко. В результате, на складе скопилось огромное количество меди, купленной ранее по высокой цене, а менеджер, вместо того чтобы её продавать, тратил своё время (деньги) на поиск новых поставщиков, у которых он мог бы купить медь дешевле и заработать больший %. Наличие на складе замороженных в товаре денег его не смущало. На вопрос , «не видит ли он ничего странного в таком расходовании ресурсов компании ?» он ответил: «нет, не видит, ведь это компания установила ему такой KPI».
Пример показывает, что мотивация закупщика только по одному из показателей (прибыли) не всегда достаточна. Если бы не было вообще никакого мотивационного KPI, здравый смысл возобладал бы, и менеджер поступил бы с большей пользой для своей компании.
2. KPI Уровень сервиса
В другой крупной компании с многотысячной номенклатурой, внедрили ERP. И стали считать Уровень Сервиса как один из ключевых KPI. Когда встал вопрос «улучшить уровень сервиса» вскрылось следующее: на многий товар был некорректно установлен Out of Stock Point = 1. То есть, товар считался «в наличии», если его была 1 шт на остатках в базе. Представьте себе обои с остатком 2 рулона, который «считался» как присутствующий на складе. Когда были проставлены корректные параметры Out of Stock Point, Уровень сервиса естественным образом не вырос, а снизился (позиций, отсутствующих на складе, стало больше чем было), и это имело негативные последствия для занимавшегося управлением товаром сотрудника. Он сделал «как лучше», но получил за это взыскание. Верная корректировка параметров «Уровня Сервиса» привела в итоге к демотивации и уходу из компании хорошего специалиста, сделавшего «как лучше для компании».
В этой компании так дорожили «Уровнем Сервиса», что руководство магазинов шло на маленькие хитрости: оно заводило каждый новый рулон линолеума как отдельный товар. В результате, остатки непроданных рулонов (обрезки) накапливались, и давали рост показателя Уровня Сервиса. В итоге, когда молодой инициативный сотрудник обратил на это внимание и устроил распродажу обрезков, показатель Уровня Сервиса резко упал и сотрудник получил строгое взыскание за то, что «ухудшил уровень сервиса». К такому же результату привело и объединение нескольких номенклатур-рулонов в один номенклатурный товар. Сотрудник, наведший порядок в управлении товаром и сделавший «как лучше», получил «как всегда».
Таким образом, использование KPI не гарантирует верную направленность усилий сотрудников. Часто они «заметают пыль под ковёр», чтобы получить большую премию или избежать взысканий. Причём часто в подобном глупом расходовании ресурсов может быть заинтересован не только рядовой сотрудник, но и его руководитель. Это одна из причин, почему аудит управления товаром рекомендуется осуществлять с помощью стороннего независимого специалиста.

Зачем нужна диагностика закупок, когда уже куплена ERP.

Широко распространено заблуждение, что после покупки ERP системы с предустановленными формулами прогноза сбыта (и заказе, основанном на таком прогнозе), компания автоматически гарантирует себе оптимальный способ управления товаром. Что после такой покупки можно обойтись без дорогостоящих специалистов по закупкам.
Это заблуждение часто поддерживается недобросовестными продавцами ERP, для которых главное продать продукт, а будущие вопросы от купившей продукт компании не выглядят для них чем-то ужасным, ведь потом ещё можно и заработать на решении будущих проблем. Это заблуждение вполне может стать причиной будущих потерь компании при покупке ERP через появление на складе неликвидного товара, через неэффективное расходование бюджета закупок и ухудшение уровня сервиса, привести к «упущенным продажам».
Почему же нельзя, купив готовое ERP решение, быть уверенным, что в закупках «всё будет работать хорошо»? Основные три момента:
Во-первых, универсальных формул прогноза сбыта просто не существует. Любая формула должна учитывать специфику вашего бизнеса. Для этого «вшитая» в ERP формула прогноза сбыта и заказа должна быть должным образом адаптирована к Вашим особенностям.
Во-вторых, даже верная формула (хорошо зарекомендовавшая себя в аналогичном бизнесе) может давать некорректный результат в случае, если не соблюдаются условия корректной обработки статистики для расчёта.
Часто можно встретить неверный учёт момента отсутствия доступности товара к продажам при расчёте средних продаж, неверную номенклатурную группировку товара, неучтённую сезонность и тп.
Подробнее об этом можно прочитать в главе «Как составить заказ на склад» на этом сайте.
Как же проверить, что тот способ прогноза сбыта и формирования заказов, который «вшит» в ERP, является наиболее подходящим? Для этого нужно провести такой элемент диагностики закупок, как ретроспективный анализ, и выяснить отклонение состоявшегося факта продаж от прогноза, который был составлен по формуле . Если на основе тех данных, что были известны в прошлом, по формуле получен результат близкий к факту в будущем (близость определяется через дисперсию), значит формула хороша. В противном случае – требуется откорректировать её или подобрать принципиально новый способ прогнозирования.
В-третьих, даже хорошо настроенная система ERP может не привести компанию к желаемому результату, если в компании нет соответствия системы мотивации (KPI) сотрудников целям компании. Присутствие сотрудника на рабочем месте не является гарантией ожидаемой полезности. Часто внедрение ERP-системы, выполненное без должного внимания к персоналу, приводит к обратному эффекту, к демотивации сотрудников на добросовестную работу и как результат – к потерям компании.
Для сопоставления фактической мотивации с заявленной мотивацией и с целью компании, сторонний специалист проводит детальный опрос сотрудников закупок, просит их описать то или иное действие в той или иной ситуации. Таким образом он выясняет, как на деле сотрудник понимает свою работу, на что он реально тратит свои усилия, как, по его мнению, работать лучше и что для этого нужно изменить в системе мотивации. При этом не важно, ошибается ли сотрудник или нет. Нет цели запугать и заставить сотрудника сказать то, что написано в бумажке от отдела персонала. Важно понять, на что сотрудник реально тратит своё время и как он воспринимает существующую мотивацию. И приносит ли это пользу предприятию. И как изменить мотивацию, чтобы улучшить реальную отдачу от сотрудника. Иногда «опрос» подменяют «наблюдением» за сотрудниками, но подобные методы не всегда хороши для ответа на вопрос: хороша ли система мотивации или нет.

Обоснованность требования увеличить товарный кредит поставщика

Часто молодые сотрудники отдела закупок жалуются, что их руководитель требует от них добиться «невозможно длинного» кредита от поставщика, а у них не получается это сделать.
Что можно посоветовать в данной ситуации?
Сначала немного теории о «самом длинном товарном кредите», который может дать Вам поставщик. Обычно это средний срок реальной оборачиваемости Вашего товара, а попытка перевести поставщиков на него означает желание Вашего руководства перестать вкладывать свои деньги в товар. Желание вполне естественное.
Поэтому прежде всего убедитесь, что это действительно «невозможно длинный» кредит для того бизнеса, в котором Вы сейчас работаете (посмотрите на свою оборачиваемость). Возможно, Вы пугаетесь зря, исходя из предыдущего места работы. И Вам кажется «невозможным» кредит в 180 дней, поскольку вы просто этого никогда не встречали раньше.
Если подобная цель руководства действительно нереальна, и по вашему справедливому мнению может только распугать поставщиков, советую прежде всего выяснить причину такого требования, и лишь затем действовать.
Возможно, такой срок кредита был нормальным в том бизнесе, откуда недавно пришёл Ваш руководитель и он ещё не освоился с новой реальностью. В этом случае, возможно, достаточно просто мягко сообщить ему об этом, показав реальную оборачиваемость товара по группам.
Более сложная ситуация: таких кредитов никто из поставщиков не даёт, но ваше руководство настаивает на этом (раз уж Вы работаете с ними в лучшей компании и должны ставить перед собой амбициозные цели, в том числе добиться кредита в 180 дней по товару с оборачиваемостью 30 дней).
Прежде всего попытайтесь внимательно выслушать и понять поставщика. Действительно ли он «не может» дать Вам требуемый кредит. Испробуйте весь стандартный инструмент переговорщика, опишите ему взаимную опасность замещения его товара в вашем ассортименте аналогом от его конкурента. Если поставщик может взять кредит в банке, и Вы это знаете, можете предложить ему вариант повышение цены на 2 % за каждый месяц кредита. Если и это не устроит, можно рассмотреть вариант факторинга. Помните, что факторинг не всегда вызовет восторг у вашего руководства. Дело в том, что поставщику можно в крайнем случае и не заплатить вовремя, объяснив это плохими продажами товара и «что в этом есть вина поставщика, неконкурентные цены или качество», а вот с банком такой номер вряд ли пройдёт.
Предположим, Вы сделали всё что могли, но поставщик Вам кредит не дал, а на факторинг Ваше руководство не согласилось. Что можно посоветовать в этой крайней ситуации?
В случае реальной угрозы ущерба Вашему бизнесу и одновременно брезгливо-высокомерном отношении руководителя к Вам, советую излагать свои опасения без эмоций, аргументированно (с использованием фактов), с предложением альтернатив, обязательно по почте. Если ничего не помогло и произошёл реальный уход поставщиков к конкурентам, а Вас обвинили в нерасторопности и непрофессионализме и собираются уволить за это, можно переслать переписку вышестоящему боссу. Это, конечно, если Вам самим этого хочется и не видите иной способ снять эмоциональный дискомфорт, если Вы готовы тратить на это своё время и нервы, если Вы уверены, что выжали из ситуации всё что могли, а Вас пытаются оболгать и уволить, назвав причиной срыва «отличного плана». Но чаще правильнее всего Вам просто перейти к другому руководителю, в другой отдел или другую компанию. Жалобщики редко вызывают симпатию коллег и вышестоящего руководства, даже если им удаётся доказать конкретный случай ложного обвинения.