KPI

KPI

KPI (Key Performance Indicators) - это ключевые показатели результата деятельности. Они нужны и для оценки эффективности работы компании, и для мотивации сотрудников именно на тот результат, к которому компания стремится. Плановое и сверхплановое достижение KPI должно сопровождаться поощрением сотрудника. Важно, чтобы отобранные в KPI показатели зависели от профессионализма и работоспособности конкретного сотрудника. Неверно подобранные KPI приводят к обратному, негативному эффекту. Если премия сотрудника зависит от показателей, на которые он не может повлиять, то у него "опускаются руки". Пропадает мотивация добросовестно улучшать то, на что он реально может повлиять. Обычно выбирают три-четыре показателя KPI и утверждают расчёт премии на их основе.

Поделиться ссылкой на страницу в соцсети:

На что влияет менеджер по закупкам, что обычно включают в его KPI?

KPI менеджеров по закупкам.

Объём продаж. Revenue, turnover, income, sale:

где n – количество проданных вещей в рассматриваемый период

Валовая Прибыль. PV (Profit Volume)

где:  (cost of goods sold) – себестоимость проданной единицы товара. На практике часто трудно рассчитать все издержки на единицу товара, поэтому учитывают в себестоимости только инвойс и транспорт. Однако, иногда в себестоимость включают все издержки, связанные с реализацией товара, включая аренду склада, зарплаты сотрудников  и налоги. Это даёт возможность рассчитать «чистую прибыль» вместо «валовой прибыли».Наценка. Markup:

Маржинальность. Gross Margin:

Оборачиваемость складского запаса. Turnover cycle

Оборачиваемость показывает, сколько дней занимает продажа складского запаса. Средний складской запас  (или  ) и продажа должны быть в одних единицах, в штуках или в денежном эквиваленте. Так как  мы обычно считаем в себестоимости (фактической цены реализации ещё не знаем), то и в формуле используем продажу в COGS, а не Revenue.

Иногда, вместо оборачиваемости, применяют «Коэффициент оборота», который показывает, сколько раз в год успевает обернуться складской запас.

Часто, вместо оборачиваемости, применяют «Коэффициент складского запаса», который показывает, на сколько месяцев продаж хватает нашего среднего складского запаса.

Эффективность складского запаса  (return on inventory investment)

показывает, какой % в год приносит размещение капитала в складском запасе. Чем она выше, тем лучше.

Часто используют  очищенный показатель «эффективности собственных вложений в склад». Например, если средний складской запас = 2.4, но этот товар мы берём в кредит 60 дней, то в формулу попадает не 2.4, а 2.4-(60/30) = 0.4 (именно столько времени работают «наши» деньги совершая один оборот, остальные 2 месяца – за счёт денег кредитора).

Пример использования ROI Inventory.

Допустим, у нас есть два альтернативных товара с одинаковой стоимостью закупки. Имеем фиксированное место под склад на 25 единиц того или иного товара. Мы должны включить в ассортимент лишь один из этих двух товаров. У нас есть статистика продаж, на основе которой мы делаем прогноз. При заполненном складе первый товар продадим с наценкой 27 % 150 единиц за год. А второй товар продадим с наценкой 25 % 125 единиц за год. Какой товар выбрать?

Подсчитаем Эффективность Складского Запаса. Для первого товара это 27%*(150/25) = 162%, а для второго товара 25%*(125/25)=125%. Если оба товара имеют одинаковые условия поставки, то выбираем первый товар, так как он нам приносит на 37% в год больше при тех же вложениях. Но предположим, что второй товар нам предложили брать в бесплатный кредит на два месяца, а первый только по предоплате. «Эффективность собственных вложений» существенно изменится.  собственных вложений для первого товара так и останется 12/(150/25)=2.0, а вот для второго товара   собственных вложений станет равным 12/(125/25)-Кредит  =2.4-2.0=0.4, а эффективность собственных вложений станет равной  25%*12/0.4 = 750%. Когда в компании острый дефицит собственных средств и нет возможности кредитоваться, надо выбирать именно второй товар.

Пример частой ошибки при использовании ROI Inventory.

А теперь изменим условия задачи. Предположим, что мы можем взять любой кредит на любой срок под 3 % в месяц. И наши собственные деньги вообще не будут участвовать в складском запасе. Показатель «эффективности собственных вложений в склад» перестаёт работать (ведь их не будет вообще). Что же делать в таком случае?  Можно использовать формулу Эффективности складского запаса, но с поправкой на стоимость кредита: 3%*12=36% в год. В ситуации из примера, эффективность складского запаса первого товара уменьшится на 36% и составит 162%-36%=126% годовых. Выданный же поставщиком бесплатный кредит на 2 месяца на второй товар добавляет 30% к расчёту. И эффективность вложений во второй товар станет = 125%+30% = 155%. То есть и в этом случае правильнее выбрать второй товар. Не смотря на то, что и наценка и оборачиваемость у него хуже.

Обратите внимание на эту формулу: Мин(3%*12;(2*125/25)*3%)=30%. Берём не 36%, не 12*3%=36%, а лишь 30%, поскольку второй товар за год сделает лишь 5 оборотов. 12/5 = 2.4 месяца, а не 2, на которые выдан кредит. И мы будем вынуждены гасить кредит частично своими деньгами. Более 36 % к расчёту добавлять тоже нельзя, даже если товар обернётся больше 6 раз за год. Да, мы в таком случае целый год бесплатно воспользуемся деньгами поставщика на поддержание склада. Но не более того. Что составит нашу максимальную выгоду от владения чужими деньгами именно 12*3% = 36%. Вне зависимости от количества оборотов более 6.

Вывод: показатель один из важнейших, но его корректный расчёт требует внимания и знания условий работы. Этот показатель эффективности широко используется для ранжирования (отбора) поставщиков и товаров для ассортиментной матрицы. Но использовать как KPI только одну эффективность рискованно. Закупщики могут начать заказывать только товар с высокой наценкой, при этом снизится общий товарооборот и общая прибыль.

Уровень сервиса. Уровень потерянных продаж.

Показывает, насколько часто клиенты сталкиваются с отсутствием товара и не могут удовлетворить свой спрос. Подробнее этот важнейший показатель рассмотрен в отдельной главе. Включение его в мотивацию стимулирует закупщика на создание сбалансированной матрицы и глубины, а не «распылять» ресурс на позиции, поддержание которых невозможно в рамках выделенного бюджета.

Как KPI часто задаётся минимальная доля группы «А» в складе (если фактический уровень ниже, то применяют понижающий коэффициент) и максимальная доля групп «С» и «N» (если фактический  уровень выше, то применяют понижающий коэффициент). Мотивирует закупщика не увлекаться рискованным ассортиментом, с которым возможны проблемы со сбытом в будущем.

Доля групп ABCN структуре склада.

В закупках, как и многих других сложных процессах, довольно легко получить быстрое сиюминутное улучшение за счёт ухудшения будущего. К сожалению, подобное явление широко распространено. Вызвано, прежде всего, желанием одних сотрудников отрапортовать об успехе и получить поощрение. Исправляют же испорченную структуру склада и разбираются с убытками уже другие сотрудники.

Например, если на деньги от продажи группы «А», вместо пополнения запаса группы «А», заказать широкий ассортимент нового товара, то сначала произойдёт рост продаж. К продажам основного товара группы «А» добавятся продажи новинок. Премии РТН первое время будут хороши. Но постепенно запас группы «А» истощится, а на складах останется нераспроданная часть новинок. Продажи начнут падать. Ведь деньги группы «А» были потрачены на товар рискованного ассортимента и теперь заморожены в складе. Деньги перешли в остатки неудачных новинок, ставших группой «С». Если бы деньги были потрачены в верных пропорциях, не было бы всплеска от продажи новинок. Но и не было бы резкого падения продаж в будущем. Поэтому нужно соблюдать пропорции и поддерживать долю товара группы «А» в структуре склада.

 Доля неликвидов в структуре склада как KPI.

К неликвидам обычно относят товар, пролежавший на складе существенный срок (более 4-х месяцев) без продаж, либо с незначительными продажами (с плохим показателем оборачиваемости). Чем меньше доля неликвидов в структуре склада, тем лучше структура склада и выше премия закупщика.

Выполнения графика (своевременность стандартных действий).

Относится к составлению заказов, отгрузок, общению с поставщиками (звонки, переписка, посещение). Применяется в больших компаниях с высоким уровнем формализации процессов. Иногда имеет смысл, но излишне увлекаться не рекомендуется.

Доля товара с альтернативными поставщиками.

Показывает, какая доля склада может быть быстро заменена (переключена) на  альтернативного поставщика. Такой KPI для закупщиков имеет смысл вводить при высоком риске прекращения отношений с поставщиками.

Расчёт премии с использованием KPI.

В системе мотивации обычно устанавливают границу максимальной премии, например в 2 оклада. Формула расчёта премии у менеджера по закупкам на основе KPI может выглядеть следующим образом:

Для каждого показателя KPI может быть своя отдельная шкала.

Пример шкалы KPI в зависимости от % факта к плану. 

KPI:  Процент выполнения планаКоэффициент (% оклада в премию)
Выполнение плана менее 50%0
Выполнение плана 51-74%0,5% за 1 % плана свыше 50%
Выполнение плана на 75-99%12.5% + 1% за 1% плана свыше 75%
Выполнение плана 100-120%37.5% + 1,5% за каждый % свыше 100%
Выполнение плана более 120%67.5% +3 % (стимулируем) или +0,5% (сдерживаем) за каждый % свыше 120%

Пример расчёта премии менеджеру по закупкам с использованием KPI:

Например, ставка оклада менеджера = 1000 $. Продажи составили 107 млн. $ при плане в 100 млн. $, Доля группы «А» в складе составила 57% при плане 80%, Уровень сервиса составил 58% при плане 90%, складская эффективность составила 90% при плане 100%. Шкала по всем показателям для простоты соответствует шкале приведённой выше. Итак,

 за 107/100 = 107 % от плана составит 37.5%+7*1.5%=48%.  за 57/80 = 71% от плана составит 21%*0.5 = 10.5%.   за 58/90 = 64% от плана = 0.5*14=7%.   за 90/100 =90% от плана составит 12.5%+15*1=27.5%. Итоговая премия составит: 1000$*(48%+10.5%+7%+27.5%)= 930 $.

Какие именно показатели включить в формулу премии менеджера по закупкам закупщика в качестве  KPI, и какую шкалу коэффициентов применить, зависит от оперативных целей. Регулярно (обычно раз в год) формулу пересматривают, чтобы мотивировать сотрудника именно на тот результат, который именно сейчас важен. Например, на этапе роста больший упор делают на захват рынка (то есть рост продаж). После того как добились высокой доли на рынке, на первое место выходит эффективность. Если структура склада плохая, В KPI включают повышенные коэффициенты за долю группы «А» и низкий процент неликвидов. Все расчёты обычно делают в Excel. Тем, кто плохо знаком с этой волшебной программой, рекомендую пройти мой курс "Прыжок в Excel". Посмотреть программу курса и записаться можно, перейдя по этой ссылке: Перейти в программу курса.

Поделиться ссылкой на страницу в соцсети:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *