Бюджет закупок. Корректировка расчётного заказа «под бюджет».
Бюджет закупок часто применяют в оптовых торговых компаниях, закупающих товар на свой склад. Обычно Бюджет Закупок появляется после утверждения Плана продаж и определения Плановых показателей эффективности складского запаса.
Годовой Бюджет Закупок обычно утверждается в декабре на весь следующий год. Месячный бюджет закупок корректируется ежемесячно в начале текущего месяца на размер отклонений фактических продаж от плановых продаж в прошедшем месяце. Фактический Бюджет закупок может быть меньше планового, если фактические продажи были меньше планового уровня и наоборот, больше планового, когда фактические продажи превысили план, в результате чего склад с товаром стал меньше нормативного значения.
Поделиться ссылкой на страницу в соцсети:
Пример корректировки Бюджета Закупок.
После определения общей цифры бюджета на направление, возникает задача оперативно распределить его между поставщиками. Например, распределить Х рублей бюджета закупки между поставщиками так, чтобы их общая складская эффективность (GMROI) стала бы равной внутри направления. Эту задачу часто включают в Тест специалиста по закупкам. Предлагаю и Вам попробовать бесплатно пройти такой тест.
Мой вариант такого экспресс-теста можно пройти бесплатно на платформе Stepik по этой ссылке бесплатно. В меню "модули" выбирайте модуль 1, урок 1. Исполнение заданий теста на "отлично" должно занимать около часа времени, на "хорошо" - не более двух часов.
При ошибках в тесте, можно скачать файл с разбором решений и формулами, но уже платно. Плата гуманная, дополнительная скидка 20% при переходе с моего сайта.
href="https://stepik.org/a/276036/pay?promo=2c30dc82a7410c28
Подобные расчёты обычно производят в Excel. Если Вы плохо знакомы с этой программой, рекомендую пройти мой быстрый курс Обучение Excel. Курс-тренинг Прыжок в Excel.
Подобный файл с расчётом распределения бюджета по GMROI есть в этом курсе среди прочих практических примеров использования Excel.
Пример распределения Бюджета Закупок по позициям с учётом АВС.
Итак, общая сумма закупки у поставщика (или по направлению) определена. И требуется распределить её между позициями. Я сейчас чаще рекомендую корректировать заказ поставщику универсальным способом (без учёта АВС) по формуле точного заказа, через корректировку страхового запаса. По сути, она учитывает и АВС, и FMR (Fast-Medium-Rare). Это помогает оперативно и точно подогнать любой заказ под любую сумму.
Но, иногда руководство предъявляет жёсткое требование особо учесть при распределении группы АВС. (По разным причинам). В таком случае предлагаю действовать следующим способом:
Пример корректировки бюджета с учётом АВС. Ситуация на начало мая.
Анализируя ситуацию в начале мая, мы ещё не знаем, насколько факт продаж в мае отклонится от плана. Но мы уже понимаем, что за счёт превышения продаж апреля над планом, нужно увеличить закупки в мае на 12 единиц (с 60 до 72). Применив АВС-XYZ анализ, распределяем бюджет закупок по группам:
Казалось бы, всё просто и быстро, делаем «заказ» = «бюджет». Однако, во-первых, на практике при широком ассортименте неизбежно возникают ситуации, когда, например, одна из позиций группы A_Y (Товар_5) оказалась в дефиците, и требует заказа. Прогноз склада по позициям группы A_Y (Товар_4 + Товар_5) превышает нормативный на начало июня на 10 единиц (69 + 15 - 15 - 15 = 54) > (16 + 28 = 44) и не требует заказа, но конкретный склад по одной конкретной позиции Товар_5 остро нуждается в пополнении. Ниже приведён пример, когда по расчёту нам нужно заказать 112 единиц, а бюджет выделен всего на 72 единицы.
Заказ под бюджет или Заказ под расчёт?
Ситуация, когда «расчётный» заказ по формулам отличается от планового бюджета закупок, возникает очень часто. И нужно сделать выбор: или заказ под бюджет или заказ под расчёт. В подобной ситуации оптовые торговые компании обычно ориентируются на «Бюджет», то есть корректируют расчётный заказ (сокращают 112 до 72), в то время как розничные магазины и сети чаще ориентируются на «расчёт», то есть реальную текущую потребность (оставляют заказ 112, получая превышение склада над планом). Такая разница в подходах вызвана тем фактом, что «розница» и «сети», как правило, работают с поставщиками-оптовиками на условиях кредита и быстрой поставки, успевая за время кредита делать полный оборот товарного запаса. Их не интересует, откуда поставщик возьмёт товар, какой запас склада вынужден держать под обеспечение потребностей сетей, сколько времени ждёт производства и доставки. А в случае отсутствия товара у поставщика-оптовика, торговые "сети" свои риски возмещают штрафами. У оптовика, как правило, жёстче финансовая зависимость, ему труднее «достать» деньги на незапланированную закупку.
Кроме того, оптовику часто практически невозможно резко отклониться от согласованного с производителем годового объёма закупок. Он не может резко снизить заказ, так как лишится бонусов. Оптовик не сможет и резко увеличить заказ. Так как размер кредита ограничен или сырья может не оказаться физически. Сети сталкиваются с подобными проблемами и коррекцией «расчётного» заказа под «бюджет» реже. Если только работают с крупным производителем напрямую. Тогда сеть вынуждена, как и оптовик, выкупать заранее оговоренный объём товара в определённое время. Коррекция расчётных закупок в сетях может происходить в случае низкой дисциплинированности поставщика. Но подобные проблемы с мелкими поставщиками сети быстро решают с помощью штрафов или заменой поставщика.
Итак, потребность в закупках (расчётный заказ по формулам) равен в примере 112 единицам товара. А бюджет всего на 72 единицы, и мы решили сократить расчётный заказ «под бюджет». То есть сделать его равным бюджету. Как это осуществить с минимальным ущербом для себя?
Алгоритм сокращения закупок под бюджет с учётом АВС.
При акценте на АВС группы, можно действовать по следующему алгоритму:
- Восполнять запас до уровня месячных продаж в первую очередь по группе А. Предполагается, что товар группы «А» – имеет больше шансов на продажу и его отсутствие сильнее отразится на итоговых продажах. Хотя, отмечу, что это утверждение больше относится к товару F-Х. Внутри группы А - в первую очередь наполняем по Х, затем Y и Z.
Затем восполняем запас до уровня месячных продаж по В, а затем по С. «Новинки» без статистики продаж в условиях дефицита бюджета следует рассматривать с низким приоритетом. Только после закупки хотя-бы до месячной потребности товара с регулярной статистикой продаж.
- Добившись «месячного» запаса по всем группам, доводить «склад» до нормативного. Делать это нужно шагами, итерациями. При этом, группе «А» на каждой итерации добавлять больше, чем группе «В», а группе «В» больше, чем «С». Например, в пропорциях 3:2:1
Пошагово составление расчётного заказа по позициям под бюджет выглядит так:
Может возникнуть и обратная ситуация, когда «бюджет» больше расчётного заказа. Как ни странно, рекомендации по его приведению к бюджету схожие. Ошибкой будет воспользоваться «лишними» деньгами для резкого расширения ассортимента и увеличения запаса по новинкам. Вероятнее всего, Вы не сможете поддерживать широкий ассортимент долгое время. Израсходовав сегодня весь ресурс на новинки, завтра столкнётесь с дефицитом в матрице по группе А.
Приоритеты при заказе аналогичного товара от разных поставщиков:
В первую очередь выкупать товар собственных марок (залог будущей независимости).
Во вторую очередь сохранять стратегическое сотрудничество. То есть придерживаться запланированных объёмов закупок с теми поставщиками, работа с которыми была особо выгодной (высокая наценка, длинный кредит, и тп) на протяжении нескольких последних периодов.
В третью очередь делать заказ у поставщиков, чей товар показал высокую динамику продаж.
Выгода обычно приоритетнее динамики продаж, так как поставщик с хорошей динамикой рано или поздно расширит своё присутствие и у Ваших конкурентов. И тогда окажется, что Вы, увеличивая его долю в ущерб собственной прибыли или доле собственного товара, работали больше на него, чем на себя. Да, его товар сейчас «легче» могут продать Ваши менеджеры, но в итоге Вы получите денег меньше, потратив ту же самую величину выделенного бюджета. Совсем резать узнаваемый товар с более низкой наценкой, конечно, нельзя, но не усердствовать в его закупках и одновременно переводить клиентов на аналогичный товар от поставщиков с более выгодными для Вас условиями – вполне возможно.
При дефиците бюджета закупок часто используют принцип равной складской эффективности. То есть распределяют бюджет между поставщиками так, чтобы у поставщиков с лучшей наценкой был бы больше запас, меньше дефицит (потерянных продаж) и больше потенциал роста. Однако, при этом часто забывают, что складская эффективность, GMROI, при своём расчёте не учитывает такие важные параметры, как отсрочка и бонусы поставщика. И применять такой подход к поставщикам с разными условиями по отсрочке и бонусам некорректно. Если учесть различные отсрочку, бонусы и стоимость хранения товара на складе, то распределение дефицитного бюджета закупки может кардинально измениться. Например, как показано в этой расчётной таблице.
При дефиците бюджета, менеджер по закупкам обычно согласовывает приоритеты с отделом продаж и маркетингом.
Вы можете проверить, насколько эффективно распределяется бюджет закупок между поставщиками в Вашей компании. Проведите быструю диагностику: скачайте и отправьте мне на почту этот файл.
Со мной также можно связаться, заполнив форму ниже.
Поделиться ссылкой на страницу в соцсети: