Отзыв о книге Андрея Коровкина «Планирование продаж и операций. Руководство к действию».
Что понравилось:
Прежде всего, сразу скажу что книга мне понравилась больше, чем не понравилась. Спасибо автору за труд. Рекомендую к прочтению.
Что особенно понравилось, в чём вижу её полезность:
1. Ликбез по S&OP.
Книга – хороший старт для тех, кто слабо представляет себе или не представляет вовсе процесс S&OP. Цена книги определена верно, с уважением за проделанную работу. Также как и подход к продаже книги как к первому шагу будущего сотрудничества.
2. S&OP - тактический процесс.
Акцентированный подход к S&OP как тактическому процессу, отделение его от оперативного и стратегического. Это действительно важно, «маховик» S&OP раскручивается начиная с тактического уровня, для «тушения пожаров» должны использоваться другие инструменты. Таким образом, ресурс для внедрения S&OP должен быть осознанно выделен, оторван от оперативных задач. Понимание, что S&OP – это «вложение» в будущее, а не волшебная кнопка, нажатие которой мгновенно решит все оперативные проблемы – должно предварительно сформироваться у руководства, решившегося на покупку внедрения.
3. Опыт автора.
Использование в отчётах АВС с «+» (наценкой выше средней) и «-» (наценкой ниже средней) – говорит о понимании, что инструмент АВС не панацея, и если уж использовать – то хотя бы с подобными дополнениями. Или с делением групп на АВС-XYZ и прочие.
Контроль листингами процента SKU у торгующих клиентов, некоторые примеры факторного анализа - хорошо подходят для S&OP.
За напоминание о необходимости управления аллокацией (понимаю как подготовку сценариев поведения в условиях различных ограничений, хоть так и не расшифровывалось) – отдельное уважительное признание. Как и за необходимость контроля Sell in отдельно от Sell out.
Разрезы YTD (с начала года) и YTG (до конца года) – также хорошая практика. Добавлю: вместо года – также можно использовать период цикла S&OP (отличный от года).
Приведённые примеры свидетельствует об уровне автора выше, чем у среднего современного эксперта.
4. Акцент на «Среде».
Правильный акцент на необходимости создания «среды». Хотя, на мой взгляд, он недостаточно раскрыт. Я не увидел ни некоторых основных, ни новых для себя рабочих контрольных измеримых маркеров и практик в её поддержании.
Что не понравилось:
Теперь подробнее о том, с чем не могу согласиться. Многовато, на мой взгляд, неточностей и ошибок.
1. Рекомендованные практики по поддержанию "среды".
Заклинаниями типа «не надо наказывать за инициативу» проблемы не решить – нужны алгоритмы как этого добиться и поддерживать на практике. Предложения типа «общих форумов» - откровенно слабоваты. Ну не будут в реале подчинённые делать того, от чего ухудшится их положение, даже если мгновенно не получат подзатыльник за свою инициативу. Как и конкурирующие отделы, охраняющие каждый свой ресурсный холмик.
Помимо «среды» отношений – необходима также среда поддержания актуализированных, очищенных от примесей исходных данных и особенно среда общности понятий и непротиворечивости целевых показателей. Их проверки, управления ими. Изложенное в книге по этому важнейшему вопросу мне показалось недостаточным и сомнительными.
2) «Рост Оборачиваемости» как целевой результат внедрения S&OP
На стр. 43 «Рост Оборачиваемости» представлен как целевой результат внедрения S&OP, как «результат бизнеса».
Во-первых, рост (увеличение) коэффициента оборачиваемости (оборотов в год), а не оборачиваемости (дней, за которые вложение в закупку совершает возврат). Увеличение (рост) дней оборачиваемости – результат негативный.
Во-вторых, даже «рост оборотов в год» весьма спорный выбор для "цели бизнеса". Акцент на оборачиваемости вместо рентабельности удивляет. Не секрет, что улучшение оборачиваемости часто увеличивает потерянные продажи (оптимальную точку уровня сервиса никто не отменял). А частые поставки малыми партиями обычно дороже. Таким образом, вполне может оказаться, что достижение улучшения оборачиваемости (сокращения оборачиваемости в днях) в итоге приведёт к ухудшению рентабельности. Ведь наценка 41 % при оборачиваемости 60 дней даст больше рентабельности, чем наценка 20% при оборачиваемости 30 дней. При этом часть наценки могут дополнительно съесть неучтённые при расчёте затраты.
Если уж выбирать цель бизнеса для примера работы S&OP – то не «оборачиваемость», а именно рентабельность, как более объективный показатель. Хотя бы складскую рентабельность GMROI (кроме оборачиваемости учитывает также наценку). А ещё лучше - уточнённую рентабельность (с учётом отсрочки и других дополнительных факторов).
С "ростом" и "снижением" оборачиваемости автор сам же и запутался в итоге. На стр. 266 читаем «оборачиваемость капитала снижается с 54 дней до 56»;
а на стр. 284 «оборачиваемость капитала увеличивается с 54 дней до 56».
А всё потому, что не следует употреблять словосочетание «рост оборачиваемости» в позитивном контексте. Поскольку изменение оборачиваемости с 54 до 56 дней – это при прочих равных не «позитивный» рост, а «негативное» увеличение (то есть ухудшение в данном случае).
3) Отрицательные доли.
На стр.103: Доля расходов маркетинга со знаком минус. «-12.8 %» от чистой выручки. A&P % от NSV. Из-за того, что в отчёте A&P имел минус, так как отнимался для получения Cash Flow.
На стр. 281 и далее, минуса при расчете долей статей затрат, например Доля себестоимости Cogs от NSV «-40.6%»
Доля административных расходов (OH от NSV «-14.9%»)
Считаю «минус» в показателе «доля» – не приёмом, а ошибкой. Понятие «доля от целого» или «удельный вес» для меня по определению всегда положительно. Если кто-то считает, что так удобнее подчеркнуть отрицательный «отток» денег (в противовес положительному «притоку») – то для этого есть более надёжные способы. Использование «минуса» в «доле» является опасным искажением точного показателя, это совершенно не обязательное загрязнение терминологии.
4) Графики сбились при ручном редактировании, то есть это не реальные дашборды.
Стр. 234: Левый столбец – не верное касание шкалы 2460 при показателе 2455, а правый – верно при показателе 2445. Разница в 10 единиц на графике показана как разница в 15 единиц. Такая ошибка возможна только при ручном, не машинном оформлении. То есть демонстрируется не рабочий дашборд на основе актуализируемых данных, как могло бы показаться по контексту.
Аналогичная ошибка ручной корректуры - на стр. 247: слева раскраска для Бюджета = 57,74 – провалилась ниже соответствующего значения на графике (стоит на уровне 57,70); базовый план = 57,68 – соответствует шкале, а итоговый план = 57,78 ушёл выше шкалы 57,80. То есть мы наблюдаем рисунок, а не рабочий дашборд.
5) Страховой запас и Уровень сервиса.
Очень важные, и в то же время «скользкие» параметры. Прежде чем говорить о формуле их расчёта, важно в принципе определиться с философией подхода. С политикой заказа (по группам авс-хyz, по новинкам, по сезонному, по скоропортящемуся товару и тп). Ответить на вопрос: «а должен ли уровень сервиса (или страховой запас) быть целевым, или быть функцией от рентабельности?». Если принять здравое утверждение, что нерентабельные варианты в принципе не должны использоваться, то нарисованная шляпа допустимого уровня сервиса сразу отпадает. А включаются рамки, ограничители, заточенные на рентабельность, максимизацию прибыли при рентабельности не ниже заданной. Появляются не формулы «поддержания уровня сервиса в пределах шляпы» – а алгоритмы быстрого устранения дефицита ключевых позиций.
Например, в момент появления риска дефицита включать резервные альтернативные поставки (более дорогую быструю доставку, или товары-аналоги).
Конечно, использовать можно что угодно, в том числе и выбранную для примера практику автора по управлению страховым запасом, но вот только из таких «мелочей» в итоге и вылезает «дьявол, прячущийся в деталях» и ломает рентабельность с риском сделать бизнес в принципе убыточным.
Стр.179 : формула страхового запаса через целевой уровень сервиса.
Но и даже при таком подходе автора, утверждение, которое вижу на странице 190, выглядит неоднозначно. «При анализе остатков интересует наличие дефицитов (невыполнение целевого уровня сервиса)».
Такую фразу можно понять так: «если целевой уровень сервиса соблюдается, то и дефицита нет». А это принципиально не верное утверждение. Даже при высоком уровне сервиса в 98 % дефицит есть, он составляет 2% (100%-98%=2%).
6) Предложения, связанные с формулой заказа, прогнозом и страховым запасом
Важнейшие вопросы по формуле заказа, прогнозу и страховому запасу освещены слабо, спущены на тормозах через «есть много подходов». В то время как их вклад в итоговый результат S&OP решающий, особенно для компаний с низкой наценкой. Выбранная для примера практика – не универсальная. Особенно резанули глаз настройки SKU, включающие EOQ (то есть оптимальный заказ Уилсона), стр 176:
Заказ EOQ (Economic Order Quantity Уилсона), и прочие производные от него методы заказа – это сомнительные, неточные методы. Ибо заложенная в классическом варианте «стоимость оформления заказа» давно перестала иметь существенный вес. Такие же сомнительные, как и заказ методом МИН-МАКС, по нормативу оборачиваемости и другие им подобное. Точна лишь одна формула заказа – от «остатка и страхового запаса в момент ожидаемого прихода, точки ETA (Estimated Time of Arrival)» с учётом прогноза, цикла поставки, периодичности, в рамках целей по прибыли и рентабельности. Остальное - множество её производных, искажающих заказ (снижающих прибыль или рентабельность) из-за различных ограничителей. Подробно это разбирал в «Управление товарным запасом: закупка на склад без излишка и дефицита».
Тут скорее так: сначала отбирается лучший вариант поставки из возможных альтернатив, и его параметры используются при заказе по конкретным SKU. Это - не «настройки» на карточке SKU. Часть их – на поставщике, часть – функция от цели по прибыли и рентабельности (страховой запас, например). На уровне конкретного SKU – следует фиксировать другое. Например, то, что не было здесь упомянуто: Out of Stock Point – (наличие ниже которого считаем моментом дефицита). Но его значение не зависит ни от цикла поставки с периодичностью, ни от поставщика. Только от конкретного вида товара и разовой ожидаемой покупки покупателем (например, средней, медианной, квартиль 3).
7) Опасная вольность в использовании терминологии. Например, при определении "Коммерческих расходов".
На стр. 218 – коммерческие расходы – это только Trade Spend (затраты на продвижение через розницу и дистрибуторов):
При этом реклама (A&P) – в маркетинге, как бы не отнесена к коммерческим расходам.
А на стр. 219 – совсем уж смело заявлено, что коммерческие расходы – это «все скидки, как меняющие, так и не меняющие цену товара в счёте»:
Что хочу сказать о «скидках, не меняющих цену товара в счёте нашего клиента». Это очень хрупкий и ненадежный показатель, и это точно не те «коммерческие расходы», которые подразумевает большинство компаний в своей учётной политике. Представим, что базовая цена товара 100 рублей, скидка клиенту 20 %, покупает за 80 (в счёте – 80, Показатель = 20 =100-80). Снижаем цену до 90 рублей, цену клиента оставляем 80, Показатель = 10 = 90-80. В отчёте получим снижение якобы коммерческих расходов вдвое, с 20 до 10. По факту – ноль усилий и реальных изменений.
Почему важна терминология?
Подобные примеры подмены понятий могут использоваться для манипулирования «достижениями» и вводить в заблуждение руководство.
Можно было бы сказать, что практика всегда затачивается под специфику конкретной компании (и в этом есть доля правды). Но в таком случае непонятно, почему не были взяты более универсальные и точные варианты из практики заказов, нет иерархии целевых показателей, допускаются спорные трактовки коммерческих затрат и дефицита.
Используемые второстепенные и неоднозначные контрольные показатели – в моём понимании не просто незначительная «частность», не достойная внимания стратегов и топов компании. Это щель, в которую пролезут манипуляторы (более сильные представители заинтересованных отделов). И будут крутить показателем как хотят, в ущерб общей цели компании. Под флагом S&OP, естественно, используя его как инструмент для укрепления собственного отдела (собственных амбиций или личных доходов). Это не мелочь, это фундаментально важно, поскольку подрывает вероятность успешного внедрения S&OP.
Призываю всегда изначально строить общую цель от показателей первой иерархии – рентабельности (для проектов - ROI, IRR) и прибыли (для проектов - NPV). В редких исключениях – от оборота в момент захвата нового рынка. Выстраивая второстепенные показатели низшей иерархии не в ущерб основным. Об иерархии показателей я подробно написал в одном из уроков своего мини-курса «Как выбрать поставщика». Недорого ознакомиться с ним, скачать расчётные шаблоны можно на платформе Stepik. По ссылке https://stepik.org/a/260910/pay?promo=68a63ce98d2c4a71 действует дополнительная скидка 20%. С пользой для себя, заодно поддержите и автора этой статьи). Программу моего курса можно скачать из этого файла.
Резюме:
Полезно потратить время на книгу, прочитать её? Да, безусловно. Можно ли слепо использовать как «руководство к действию»? Нет, не советую.
Призываю быть особенно аккуратными с предложенной практикой в области контрольных показателей и создания среды. Не наведя порядка в базовых смыслах и целях, высок риск заплутать по пути к итоговой победе в конкурентной борьбе. Маховик S&OP способен скорректировать и отбросить второстепенные помехи. Но, когда целью выбран второстепенный показатель – S&OP лишь умножит убытки. Также, как их быстро и смело умножает плохо настроенный автозаказ. Приведенные примеры целей бизнеса (оборачиваемость, уровень сервиса, коммерческие затраты в том виде, как поданы) скорее укрепят сильных, умеющих ими манипулировать, а не объединят со слабыми во имя общей цели.
Ожидал большего. Не увидел новых для себя примеров полезной практики преодоления основной сложности – разобщающих показателей, снижения конкуренции отделов, создания эффекта синергии. Не нашёл интересных примеров автономно работающих ии агентов (а не просто продолжения ERP начала века добавлением слоёв данных и графики). Лозунги-декларации местами напоминали известный анекдот про мышей и филина-стратега, рекомендовавшего им стать ёжиками.
Данная статья – моё личное мнение. А Вы как считаете?
Прошу делиться своими аргументированными замечаниями, которые прошу подтверждать ссылками на страницы.
Эта статья может быть дополнена комментариями и ссылкой на комментатора (при его желании).
Дата последней редакции – 01.04.2026.